Новые формы ведения бизнеса

Настройка каждого элемента важна  для виртуальных организаций  так же, как и для традиционных. Виртуальные организации — не самоцель: переход к виртуальным  формам не означает «отказ от менеджмента» или достижение конечных целей. С  точки зрения стратегии виртуальные  организации следует рассматривать  как стратегическую альтернативу. Более  того, эту альтернативу следует реализовывать  тогда и только тогда, когда руководство  проанализировало потребности бизнеса  и клиентов и пришло к выводу, что возможности виртуальных  организаций позволят гораздо лучше  удовлетворить их, чем в случае применения традиционных форм.

На протяжении всей книги мы будем  повторять менеджерам, что вопрос: «Следует ли переходить к виртуальным  формам?» будет возникать вновь  и вновь. Анализировать необходимо не только компанию целиком, но и отдельные  элементы бизнеса, процессы, отделы и  функции. Очень немногие организации  стоит полностью переводить на виртуальные  «рельсы» — это те компании, где  виртуальные формы можно применить  ко всем аспектам бизнеса: к финансам, поставкам, продукции, маркетингу и  др. В остальных же случаях всегда требуется некоторое физическое присутствие, некое географическое положение. Компания General Motors создала передовую виртуальную сеть поставок, тем не менее, ей приходится концентрировать и собирать продукцию в конечной точке процесса, так как машины нельзя построить в виртуальном мире. То же происходит и с издательствами, которые заказывают и все чаще распространяют книги посредством виртуальных сетей, однако им требуется печатать продукцию и где-то хранить ее. Тот факт, что многие издательства все больше и больше развивают такие направления, как электронные версии книг и журналов, лишь усиливает ранее сделанное утверждение, что ни один крупный издатель не уповает только на успех электронных публикаций — важно следовать стратегии параллельных курсов. С другой стороны, банки, обслуживающие мелких клиентов и управляющие основной частью их операционных задач виртуально, еще считают необходимым поддерживать «витрину» для клиентов.

Таким образом, менеджеры должны развивать  организации, в которых реализуются  и виртуальные, и материальные элементы, причем их точная пропорция зависит  от потребностей клиентов и поставщиков, характера продукции или производимых услуг, а также добавляемой ценности. Эти компоненты следует собрать  воедино, в такую организационную  форму, которая позволит реализовать  намеченные цели. Вопрос «виртуальный или реальный?» следует задавать применительно к двум элементам: к активам организации и к  структуре управления. В таблице 1.1 показано, как эти элементы соотносятся  друг с другом.

Таблица 1.1. Активы организации  и структура управления

Ячейка 1 таблицы соответствует случаю, когда и активы, и управление реализованы виртуально. Это могут быть распределенные команды, занимающиеся торговлей и управляемые удаленно по телефону или через Интернет, В эту категорию попадают и многие финансовые организации, которые, имея офисы в разных странах, продают посредством сетей виртуальный товар — финансовые инструменты.

Ячейка 2 таблицы соответствует случаю, когда материальные активы могут управляться виртуально. «Чистый» пример организации такого рода встречается весьма редко — в будущем, возможно, появятся технологии удаленного контроля или контроля при помощи роботов; наиболее известный пример сегодняшнего дня — программа Mars Rover, когда механизм, пилотируемый удаленно с базы на одной планете, собирает данные на другой. Однако глобальные виртуальные цепочки поставок, которые, как правило, характерны для автомобильной и компьютерной отраслей промышленности, лишь до некоторой степени соответствуют этому варианту. Микропроцессоры и полупроводники проходят четыре-пять этапов производства, как правило, реализуемых в разных странах, по мере продвижения по цепочке стоимости через различные технологические процессы вплоть до готовности продукта, Заводы, которые физически производят продукцию, контролируются «виртуально» из корпорации или из штаб-квартиры организации» отвечающей за цепочку поставки.

Ячейка 3 таблицы соответствует случаю, когда виртуальные активы управляются материальным способом. Простейший пример — работа с компьютерными базами данных: информация вводится оператором вручную с клавиатуры или посредством любого другого устройства ввода, но введенные сведения хранятся виртуально в памяти компьютера. Работающие традиционным способом издательства и другие компании, создающие и продающие интеллектуальную собственность, часто можно отнести именно к этой ячейке: они создают и продают нематериальную продукцию, однако для ее производства им требуется сконцентрировать физические средства. В конце концов, и центры, специализирующиеся на тренингах, и образовательные организации, как правило, работают именно таким образом, концентрируя обучающие мощности на одной площадке, хотя все более популярным становится применение виртуальных способов управления и систем доставки (ячейка 1).

Ячейка 4 таблицы соответствует случаю, когда работа с материальными активами и управление ими выполняется традиционным способом. Здесь речь идет об организациях, которые сконцентрированы и физически, и иерархически. Например, это традиционные производственные линии сталелитейных или кораблестроительных компаний.

Описанная модель показывает, как  различные формы активов и  различные процессы управления могут  влиять друг на друга и как их удается комбинировать в различные  организационные структуры. Выбрать  реальный или виртуальный способ не означает просто определить верную ячейку в представленной таблице. Большинство  сложных организаций — а таковыми и являются почти все большие  организации — в зависимости  от исследованных бизнес-функций  соответствуют более чем одной  ячейке. Как в случае с издательским проектом, речь о котором пойдет в конце этой главы, соотношение  физических и виртуальных активов  может корректироваться с развитием  проекта или в зависимости  от изменения потребностей, диктуемых  рынком, и возникновения новых  возможностей. Совершенно ясно, что  одна и та же компания в одно и  то же время может управлять проектом, связанным с исследованиями и  развитием, рассматривая его как  часть консорциума (ячейка 1), реализовать виртуальную цепочку поставок и систему распределения (ячейка 2), осуществлять программу тренингов для сотрудников в корпоративном обучающем центре (ячейка 3) и производить продукцию на сборочном конвейере старого образца (ячейка 4).

Повторим еще раз, что очень  трудно выбрать нужный вариант —  «реальный», «материальный», «традиционный» либо «виртуальный» — применительно  к целому предприятию или ко всем операциям. В каждой организации  существуют как виртуальные элементы (объем знаний, накопленный организацией и сотрудниками, существующий в машинах  и записях), так и материальные (составные элементы продукции, механизмы  и технологии, которые требуются  для поддержки сетей и персонала). Стратегические и организационные  решения для удовлетворения потребностей компании должны сочетаться корректно. Некоторые из них, если таковые имеются, разрабатываются специально для  конкретной фирмы. Каждая организация  — уникальна, и для каждой необходимо подобрать оптимальное сочетание  решений, которое будет отвечать ее целям и, что особенно важно, соответствовать  возможностям работающих в ней менеджеров.

Говоря о виртуальных организациях, мы подразумеваем организации с  виртуальными элементами (или, если это  вам больше по душе, виртуальные  организации с материальными  элементами). Отличие может показаться несущественным, однако, это не так. В виртуальных организациях по-прежнему используются материальные элементы: во-первых, когда приходится иметь  дело с новым окружением, требуется  обучение новым навыкам, и, во-вторых, менеджерам также необходимо обучение и практика в области базовых  навыков управления. Виртуальные  компании тяготеют к эволюции, а  не к революциям: постепенное развитие организационных форм, а не слом того, что существовало ранее. Нигде  это не проявляется настолько  явно, как когда мы рассматриваем  использование виртуальных организаций  для создания технологий.

Технологии, связанные  с аппаратным оснащением и с людьми, в виртуальных организациях

Как уже говорилась ранее, виртуальные  организации в значительной степени  открыты для информационных и  коммуникационных технологий. В наши дни это Интернет и — чем  дальше, тем все больше — технологии широкополосной связи. Однако успешные виртуальные организации использовали и другие технологии. Попробуем пояснить это утверждение двумя историческими  примерами. В 1850-х годах было основано агентство новостей Reuters, которое производило нематериальный продукт (новости) посредством использования несвязанных сетей (телеграф). Это дает нам основания считать, что эта организация соответствует ячейке 1 описанной ранее таблицы. В 1940 году Королевские воздушные силы выиграли сражение у численно превосходящих сил Люфтваффе, применив виртуальную сеть контроля, которая стала возможной благодаря двум технологиям — радио и радару: они позволили скоординировать материальные ресурсы — людей и технику (а именно истребители) в нужном месте. Не правда ли, этот вариант подходит под определение ячейки 2? Это доказывает, что совершенно не обязательно рассматривать концепцию виртуальных систем как модель, основанную на компьютерных технологиях.

Однако именно Интернет делает виртуальные  организации более простыми и  подходящими для различных видов  бизнеса. Теперь удается извлечь  информацию, проанализировать ее и  обменяться ею гораздо быстрее: кроме  того, и объемы информации возросли в значительной степени. Из этого  проистекает несколько важных последствий. С точки зрения экономики новые  технологии позволяют компаниям  снизить затраты на ведение дел  с внешними партнерами как прямо, за счет сокращения издержек (электронная  почта гораздо дешевле, чем услуги международной почтовой системы, хотя многие компании пользуются обоими средствами), так и косвенно, в результате ускорения  обмена информацией и экономии времени. С точки зрения организационных  задач новые технологии позволили  увеличить предельный объем ответственности  менеджеров: теперь менеджеры могут  контактировать с коллегами и  подчиненными, работающими на отдаленных площадках, и контролировать их. До некоторых пределов эти функции  стали возможны уже благодаря  телеграфу и телефону, однако Интернет и внутренние сети значительно расширили  их: например, теперь гораздо легче  управлять множеством пользователей, что раньше было большой проблемой.

Это в свою очередь привело к  тенденциям, обратным тем, что господствовали целое столетие, — концентрации и иерархии производства для реализации экономии, обусловленной масштабами организации. В начале прошлого столетия считалось, что компаниям необходимо развиваться и реализовывать выгоды, обусловленные масштабами производства, отчасти для того, чтобы «усвоить» (в терминах Альфреда Чандлера) функции, которые прежде выполнялись далеко от основного производства; это позволяло снизить издержки на ведение дел и усилить конкурентоспособность. Но, что парадоксально, снижение издержек на ведение дел зачастую выливалось в потерю гибкости и эффективности, так как большие организации становились неповоротливыми и бюрократичными. Новые технологии предлагают бизнесменам шанс: и получить пирожок, и съесть его. Второстепенные виды деятельности могут быть переданы другим подразделениям, что позволит уменьшить размер организации и сконцентрироваться на основных видах бизнеса, сохраняя при этом низкий уровень затрат на ведение дел (по крайней мере ниже, чем соответствующая добавленная стоимость, которую способна обеспечить организация).

Все перечисленное выше и склонность людей с восхищением воспринимать потенциальные возможности, предоставляемые  новыми идеями, ведет к тому, что  многие виртуальные организации  отождествляются с применяемыми технологиями, то есть компьютерами, программным  обеспечением, кабельной проводкой  и другими устройствами, которые  необходимы для работы сетей. Как  уже говорилось, Бэрнетт (Barnatt, 1995) даже приводил аргументы в пользу того, что возможны «абсолютно» виртуальные организации, то есть полностью свободные от действия людей и существующие исключительно в киберпространстве. Майкл Делл (Michael Dell, 1999) размышлял над вопросами «полностью» виртуального управления.

Такая идея прекрасно воспринимается в научной фантастике, но вряд ли ее можно реализовать на практике, Действительно, существуют отдельные  системы, такие, как система обратной связи или механизм контроля, которые  абсолютно виртуальны. Кроме того, если эксперименты с искусственным  разумом окажутся успешными, то, возможно, участие человека в некоторых  сферах деятельности со временем еще  более сократится. Но, что важно, технологические системы не могут  и не реализуют функции сами для  себя. Технологии производит человек. Сами по себе они не активны и  не имеют ценности. Пустой офис —  это нагрузка на счета организации  вне зависимости от того, сколько  технологических средств приходится на квадратный метр площади, пока люди не придут и не используют их. Технологии необходимо задействовать, и в том  мире, в котором мы живем в настоящее  время, на это способны только люди.

Следовательно, технология значительно  расширяет и увеличивает наши возможности для реализации виртуального бизнеса, а также революционным  образом изменяет способ и место  нашей работы. Однако в то же самое  время наше доверие к традиционным способам управления — к некоторым, но не ко всем — не ниспровергается: наоборот, мы получаем мощные инструменты  для более эффективного менеджмента, Управление всегда имело отношение  к людям, и это верно до сих  пор. Именно по этой причине Голдмен (Goldman, 1995) и др. считают: наряду с тем, что технология очень важна для виртуальных организаций, она не является их сутью.

Именно люди составляют суть «гибкой» технологии — их разум, руки, необходимые  для управления, направления и  комплектации любой бизнес-организации, и именно люди остаются постоянными  клиентами и потребителями продукции. Совершенно невероятно, что когда-либо удастся лишить их любой из этих ролей. Поэтому столько, сколько  того будут требовать обстоятельства, менеджерам придется отыскивать еще  один баланс — в дополнение к  тому, о котором уже говорилось: между необходимостью и/или пользой  от работы людей и машинных технологий.