Моделирование бизнеса и CASE-технологии

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Декабря 2013 в 16:17, реферат

Краткое описание

В начале 80-х годов, в период бурного развития теории управления и становления терминологии в этой области, американским кибернетиком Стэнфордом Биром было предложено определение модели в широком смысле слова.
"Некоторые полагают, что модель - это математическое уравнение, - пишет Бир, - другие считают ее теорией, третьи - гипотезой, но есть и такие, которые принимают ее за физический предмет. Последние относятся к числу самых бесхитростных, однако они понимают проблему лучше всех. Мы говорим о модели корабля или модели железной дороги, но мы специально говорим о работающей модели".

Скачать полностью (60.66 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Прикрепленные файлы: 1 файл

РБП111.docx

— 63.39 Кб (Скачать документ)

В основе проводимых структурных изменений является не улучшение элементов финансово-хозяйственной деятельности, а их полная замена в рамках новой модели.

В процессе осуществления проекта реинжиниринга следует учитывать российскую специфику, когда структура компании настолько неподвижна и доля неэкономических отношений настолько велика, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать реальным условиям хозяйствования, рыночным условиям и потребностям экономических субъектов. В ходе реализации РБП-проекта наиболее значимой является проблема конфликта – конфликт целей, внутриорганизационный конфликт, конфликт разрабатываемой структуры и реальных условий хозяйствования. Успех проекта зависит от выбранной стратегии и тактики его осуществления и способа разрешения проблемы конфликта.

Все подходы к построению новой бизнес-модели компании, используемые на практике, сводятся к трем основным (см. таблицу 3.1):

«Zero-approach» – разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». Подход представляет собой построение идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих РБП-проект, а также руководства экономического субъекта.
Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений.
Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. Подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа.

Таблица 3.1

Сравнение трех основных подходов к осуществлению РБП-проектов

Признак	Подход к осуществлению реинжиниринга
Признак	«Zero-approach»	Подход на основе решений	Детальный анализ
Характер модели	Строится инновационная модель с заданными характеристиками. Действующая модель работы компании при построении новой не используется.	Модель разрабатывается на основе уже действующей модели. Учитываются технологические особенности экономического субъекта, в т.ч. особенности управленческих технологий. Действующая модель оценивается только с точки зрения существующих процессов принятия управленческих решений.	Предполагает использование действующей модели работы компании, при этом критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем будут построены заново.
Особенности выбора объекта	Основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта.	Основная работа ведется с процессами принятия решений.	Работа ведется с бизнес-процессами и их связками.
Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия условиям осуществления деятельности	Часто используется в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки. При этом потенциально возможно низкое качество реализации проекта.	Относительно короткие сроки осуществления проекта. Качество проекта остается на достаточно высоком уровне.	Достаточно длительные сроки разработки. Возможно достижение высокого качества осуществляемого проекта.
	Основное требование ко всем проектам – сроки реализации должны быть соизмеримы с реальной ситуацией, то есть должны быть относительно коротки.
Проявление конфликта с персоналом	Наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен под конкретное подразделение.	Наименее конфликтен на этапе построения, наиболее – на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц.	Наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее – на этапе анализа действующей модели (нежелание подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждении новой модели. Возможет учет интересов всех структурных подразделений компании.
Круг используемых технологий	Позволяет максимально полно задействовать все возможные инновационные технологии. Круг технологий не ограничен.	Позволяет максимально выгодно использовать доступные управленческие технологии. Круг доступных технологий ограничен сферой бизнеса экономического субъекта.	Круг инновационных технологий не ограничен, но направлен на устранение узких мест существующей технологии осуществления процессов.
Основные методы, используемые при построении новой модели бизнес-процессов	Процессныйподход TQM Реинжиниринг	Системный подход Процессный подход TQM Организационный подход Экономический анализ Реинжиниринг	Финансовый анализ Экономический анализ Процессный подход TQM Организационный подход Реинжиниринг
Механизм построения новых процессов	Используются книжные методики и работа консультантов.	Требуется построение новых процессов на основе рекурсивного инжиниринга (разработка исходя из заранее определенных целевых показателей).	Предполагается наличие растянутого во времени и объемного предварительного этапа при осуществлении проекта. Осуществляется реалистичная оценка требуемой детализации анализа, исходя из критериев необходимости и полезности, а также затратности.
Проблема открытости информации	Минимальна. Требуется только информация об основных операциях и результатах конкурентов.	Проблема появляется на этапе построения действующей схемы принятия решений компании (часто структура компании не соответствует структуре принятия решений). Требуется критический анализ предоставляемой информации, консультации с персоналом.	Постоянная проблема «открытости информации». Необходимо активное участие высшего руководства в осуществлении проекта, хотя бы в виде приказов о содействии разработчикам и применении мер воздействия к тем, кто их нарушает.
Знание технологии	Предполагает определенное знание технологии реинжиниринга рабочей группой и консультантами. Необходимо выделение ресурсов на обучение персонала.	Требуются серьезные навыки в области реинжиниринга лиц, занятых в рабочей группе. Необходимы значительные расходы на обучение.	Требуются знания многочисленных специалистов, консультантов и экспертов. Необходима серьезная материальная поддержка.
Участие персонала в проекте	Необходимо участие лучших работников компании. Вовлечение определенных лиц на различных этапах реализации проекта.	Необходимо участие группы специалистов, состоящей из персонала различных подразделений и консультантов, а на предварительном этапе – работников компании. Специалисты и консультанты будут заняты часть рабочего времени.	Предполагает серьезное участие многочисленных специалистов и консультантов. Для решения проблемы нужна поддержка первого лица.
Ошибки при построении	Характерен огромный процент ошибок при построении и многочисленные исправления при осуществлении проекта. Для решения данной проблемы нужна помощь консультантов.	Ошибки при построении нового процесса принятия решений могут отразиться на состоянии экономического субъекта. Необходимо повышенное внимание к данному этапу, привлечение консультантов.	По сравнению. С другими подходами вероятность ошибок минимальна.
Реакция персонала на проект	Практически неизбежна отрицательная реакция на результаты проекта. Нужен постоянный анализ эффективности внедряемых решений на этапе разработки новый процессов.	Отрицательную реакцию на новую схему принятия решений полностью компенсирует участие первого лица.	Отрицательная реакция на подходы к решению операционных проблем компенсируется за счет участия первого лица.
Недостатки подходов	Полученный результат может быть чисто теоретическим и иметь мало общего с реальностью. Необходимы постоянные консультации со специалистами и структурными подразделениями (тогда подход малоотличим о «подхода на основе решений», но более продолжителен и конфликтен).	Требуется безличная ориентация на управленческие решения, поэтапное осуществление проекта, ориентация на действующие нормативные положения компании о ее совершенствовании и развитии.	Невозможность безболезненного осуществления проекта. Необходима поддержка «первого лица».

Выводы по возможности применения подходов:

Подход «Zero approach» могут позволить себе компании осуществляющие проект в виде эксперимента, результаты которого могут быть полностью или частично использованы в работе компании.
Подход «на основе решений» может позволить себе компания, обладающая определенными финансовыми ресурсами. Данный подход не предполагает возможность использования его в качестве эксперимента, т.к. частичное его внедрение не будет эффективным.
«Детальный анализ» может позволить компания, обладающая значительными финансовыми ресурсами, которая не потеряет много от неудачного осуществления проекта. Возможно частичное внедрение.

2. Основные этапы проекта по РБП

248 компаний определили наиболее важные мероприятия, которые следует осуществлять на каждом этапе проекта по реинжинирингу.

Этапы и мероприятия проекта по РБП

Этап 1: Планирование и начало работ.

1. Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы.

2. Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга.

3. Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации.

4. Обеспечение поддержки проекта руководством.

5. Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика.

6. Согласование целей и объемов проекта с руководством.

7. Подбор группы реинжиниринга.

8. Выбор консультантов или внешних экспертов.

9. Проведение вводного совещания.

10.Доведение целей проекта до руководителей низового звена; начальное информирование всей организации.

11.Обучение группы реинжиниринга.

12.Начало реформ и подготовка информирования.

Этап 2:Исследования.

1. Аналитическое исследование опыта компании с подобными процессами.

2. Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований.

3. Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; «мозговой штурм».

4. Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте.

5. Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок.

6. Обзор изменений и вариантов технологий.

7. Опрос владельцев и представителей руководства.

8. Посещение кружков и семинаров.

9. Сбор данных от внешних экспертов и консультантов.

Этап 3: Проектирование.

1. «Мозговой штурм» и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы «снять шоры».

2. Проработка сценариев «а если?» и применение «шаблонов успеха» других компаний.

3. Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих.

4. Создание картины идеального процесса.

5. Определение моделей нового процесса и их графическое представление.

6. Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом.

7. Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов.

8. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.

Этап 4: Утверждение.

1. Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал.

2. Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность.

3. Подготовка официального документа для высшего руководства.

4. Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством.

Этап 5: Внедрение.

1. Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей.

2. Разработка систем поддержки.

3. Реализация предварительных вариантов и первичные испытания.

4. Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы.

5. Разработка поэтапного плана; внедрение.

6. Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам.

Этап 6: Последующие меры.

1. Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса.

2. Представление окончательного отчета оргкомитету и администрации.

Информация о работе Моделирование бизнеса и CASE-технологии