Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2014 в 21:50, лекция
Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала до конца подготовлен консультантом со стороны, а руководителе лишь подписан.
Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов — совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь о другом — составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу лично, вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя — хватит _ли у вас сил довести его до успеха и двинуться дальше.
За каждым из этих пунктов — целая гроздь непростых вопросов, ответы на которые вы должны знать наизусть, чтобы не ударить в грязь лицом при обсуждении вашего бизнес-плана с будущими партнерами. Но, конечно, не надо все эти детали втискивать в сам бизнес-план. Здесь на 3 — 4 страницах вам надо лишь изложить основное; как вы будете продавать свой товар — через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как вы будете определять цены на свои товары и какой уровень рентабельности на вложенные средства надеетесь иметь; как будете организовывать рекламу и сколько примерно средств собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж — за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это вам потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности (то, что называется «паблик рилейшенз».
Кстати, если ваш бизнес-план предполагает реализацию товаров за рубежом, то в данном разделе желательно привести сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах, где вы собираетесь их продавать.
6. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
Этот раздел бизнес-плана, конечно, готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься и производством. Главная задача здесь — доказать вашим потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.
Для советских предпринимателей это сегодня, к сожалению, самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом, даже у самых стойких.
А вообще почему надо обо всем этом писать, спросят некоторые из читателей? В конце концов это мое внутреннее дело, как организовано – производство. Вкладчиков денег должно интересовать лишь то смогу ли я эти деньги, вернуть и выплатить по ним проценты или дивиденды. Но такая логика нынче не убеждает ужё никого. Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков — конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, вам надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план надо, естественно, включить ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
Каковы же основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана? Это прежде всего:
Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2—3 года вперед, а для крупных предприятий – и на 4—5 лет.
Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут к вам поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с вашего предприятия.
На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Нельзя обойти молчанием этот вопрос и в тексте. Здесь вы должны будете сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стандартами вы 'при этом будете руководствоваться.
Наконец, завершить данный раздел бизнес-планам должна оценка возможных издержек производства и ее динамики на перспективу. При этом вы должны не забывать и о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные сюрпризы со стороны правительственных органов и общественности, и лучше заранее «подстелить соломки».
Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах порой выделяют специальный раздел — «Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.
7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
Речь в этом разделе бизнес-плана идет о том, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как вы планируете наладить их работу. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, то есть вы должны указать: какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой вам понадобятся для успешного ведения дел? Соответственно вы должны будете и указать, как вы собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов). Есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов?
В том случае, если часть персонала у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для вашего предприятия.
Здесь же вы должны привести и организационную схему вашего предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать.
Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов и банкиров. Целесообразно оговорить в этом разделе и вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования.
8. ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН
В этом разделе, который особенно важен для новых предприятий и фирм, вы должны указать ту форму, в которой намечается вести дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации: частное владение, кооператив, государственное владение, СП и так далее — согласитесь, что уже сегодня в нашей экономике «ассортимент» форм не так уж и мал.
Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех вашего проекта и потому небезынтересны для ваших инвесторов и партнеров. Конкретное наполнение раздела «Юридический план» соответственно зависит от выбранной вами формы организации. Одно дело — если вы государственное предприятие и вам надо разъяснить систему вашей подчиненности и границы начальственного вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое — если вы собираетесь создавать акционерное общество и вам надо объяснить. будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами.
9. ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ
Понятие риска, его оценки, прогнозирования и даже управления им — вещь малознакомая для советских предпринимателей, хотя их повседневная деятельность сопряжена с таким уровнем риска, при котором любой западный предприниматель даже и не подумал бы браться за дело. А вот приемы «цивилизованного» обращения с коммерческими рисками действительно знакомы пока немногим. Конечно, здесь возможен различный уровень анализа. Для крупных проектов необходим тщательный' просчет рисков с использованием специального — к сожалению, довольно сложного — математического аппарата теории вероятностей. Для проектов же по проще (и подешевле) достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных методов.
Главное тут — не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев до второго знака после запятой, а умение авторов бизнес-плана заранее предугадать все ТИПЫ рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.
Чем глубже вы проработаете эту проблему, тем выше будет к вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Верят (и дают деньги!) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело — беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предсказать «камушки» на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой «автомобиль» и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.
Ассортимент рисков, к сожалению, весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же, как и сумма убытков, которые они могут, вызвать. От вас требуется хотя бы ориентировочно оценить то, .какие риски для вас наиболее вероятны и во что они (в случае 'их реализации) могут вам обойтись.
Отсюда вы уже можете перекинуть мостик к ответу на вопрос: как уменьшить риски и потери? Собственно говоря, ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом из которых вы можете указать организационные меры профилактики рисков, а во втором — свою программу страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих вы можете проработать альтернативную программу транспортировки, необходимых вам изделий с помощью авиационного или даже автомобильного транспорта.
Что касается страхования, то здесь тема для разговора столь обширна, что мы можем коснуться ее лишь вкратце. К сожалению, в нашей стране система страхования развита.крайне слабо, что поражает 'наших зарубежных коллег, привыкших подстраховывать каждый свой шаг: от покупки оборудования до обесценения валютных средств из-за спекулятивных колебаний курсов валют. Будем надеяться, что в ближайшие годы наши страховики сумеют создать современную систему коммерческого страхования и тогда в бизнес-планах можно будет просто указывать, какие типы страховых 'полисов и на какие суммы планируется приобрести.
10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАНГ
Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов, а именно:
Этот перечень, видимо, несколько непривычен для отечественных предпринимателей, но стандартен для мировой практики, опирающейся на иную систему бухгалтерского учета. Однако уже и в нашей стране начинается подготовка к переходу на стандарты евробухучета, и потому эти формы отчетности и планирования, надеюсь, скоро будут также знакомы нашим хозяйственникам как нынешние формы квартальной отчетности.
Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, при этом для первого года данные приводятся помесячно, для второго года — поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
Логика здесь проста — предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно, приходится заниматься прогнозными прикидками. В этом нет ничего страшного — никто не ждет от вас наличия портфеля заказов на несколько лет вперед, но важно, чтобы ваши оценки были реалистичными и, готовя их, вы были бы честны прежде всего с самим собой. В конце концов именно под эти цифры реализации вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать .собственные финансовые ресурсы. И если эти прикидки сделаны не на основе серьезного анализа_ рынка с помощью формулы (П+П):2 или «пол плюс потолок, деленное на два», то пострадаете 'больше всех вы.
Одна из главных задач финансового плана – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность вашего предприятия при реализации данного проекта. А отсюда вытекает крайне важная информация и для определения общей стоимости всего проекта. Действительно, если сбыт вашей продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то есть в дебиторской задолженности, то для поддержания вашей ликвидности придется первое время делать регулярные дополнительные «впрыскивания» денежных средств, сумма которых увеличит вашу потребность в инвестициях. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью — серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике.
Эту мысль еще предстоит глубоко осознать нашим хозяйственникам, несколько забалованным нынешним финансовым механизмом, позволяющим иметь крупную просроченную задолженность перед поставщиками и не оказываться при том банкротом. Формирование реального рыночного механизма заставит и банкиров, и предпринимателей относиться к планированию денежных потоков куда серьезнее и тщательно прорабатывать баланс денежных доходов и поступлений, показывающий помесячно (для первого года), поквартально (для второго) и в целом за год (для третьего года) статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции. Баланс денежных расходов и поступлений – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, причем в разбивке по времени, то есть до начала реализации и уже по ходу дела. Надо сказать, что вообще зарубежные предприниматели относятся к планированию денежных потоков куда серьезнее, чем их советские коллеги, воспринимающие безналичный оборот средств (особенно государственных) куда более индифферентно.