Бизнес-планирование

 

Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы. Фирма  на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

 

    На установление таких  пределов влияют 3 основных фактора:

 

число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов  среды, изменяются от организации к  организации;

 

анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

 

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его  уникальный характер.

 

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических  точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

 

Размеры организации неоднозначно влияют на круга значимых факторов внешней среды.

 

С одной стороны, крупная организация  имеет возможность большого контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые при имущества в плане освоения новых технологий и т. п. ).

 

С другой стороны, крупные фирмы, во –первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее  приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую  социальную ответственность перед внутри-фирмеными участниками, потребителями, обществом в целом; во–вторых, крупные фирмы могут расширять анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей.

 

Характер деятельности фирмы также  в большой степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических  точек. в таблице №3 показано, как  реагируют две фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды.

 

Исторический период по –своему  расставляет акценты в характере  внутренних и внешних приоритетов  фирмы. В течение прошлого и первой половины нынешнего века фирмы работали в условиях стабильных и почти  не подверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде представлялось важным и сколько–ни будь существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям считалось фирмой как излишняя роскошь–рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

 

В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продукта, услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Современные экономические организации–это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

 

Анализ стратегического потенциала

 

Стратегический анализ –это средство преобразование базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

 

    К инструментам стратегического  анализа относятся:

    Формальные модели и  количественные методы

 

Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

 

Анализ возможных вариантов  будущего фирмы; определение стратегических альтернатив.

 

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии– выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. Анализ разрыва в фирме “Меркурий”.

 

Высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный  капитал в 20% , но анализ показал, что  более реалистичной величенной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в5%. Заполнение можно произвести несколькими способами, например: За счет роста производительности и достижения желаемых 20%. За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

 

Путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования “Минимум усилий и большее доверие естественному ходу вещей”. Портфельная модель БКГ анализа стратегии.

 

Высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках –идеальное положение звезда; Высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли “дойные коровы” или “денежные мешки”)–хороший источник наличности фирмы; Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках “знаки вопроса”, чье будущее не определено;

 

Сочетание слабых конкурентных позиций  с рынками, находящимися в состоянии  застоя–“собаки”, -отверженные мира бизнеса.

 

   3. 5. Разработка стратегии

 

Формулирование стратегии следует  за этапом стратегического анализа  и нацелено на выбор одной из стратегий.

 

    Процесс формирования  стратегии заключает в себе  три этапа:

    Формирование общей стратегии  организации;

    Формирование конкурентной  стратегии;

    Определение функциональных  стратегий фирмы

 

В результате проведенных анализов на период 2010 года наша фирма выбирает стратегию роста.

 

    Эта стратегия будет  реализована за счет:

 

освоение рынка по реализации учебных  программ учебным заведениям; объединения  с фирмой “Мариной -Аудит” на паритетных условиях, и расширение программного обеспечения за счет расширения аудиторских программ; поглощение мелких фирм за счет приобретения контрольного пакета акций, занимающихся этой же деятельностью в мелких сегментах рынка.

 

    Заключение

 

Как с точки зрения внутренних и  внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

 

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней  среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

 

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из -за воздействия трех глобальных факторов:

 

политического -в стране не создана  устойчивая, эффективно действующая  структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся  к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу -не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т. д. ). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

 

социального -резкое расслоение населения  по уровням доходов (по некоторым  данным уровень доходов 10% беднейших  и 10% богатейших граждан отличался  в 10, 8 раза в 1993г. , а по последним  данным это различие выросло до 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов -средств производства, сырья и т. д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

 

экономического, когда ситуация спада  в российской экономике существенного ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

 

Если говорить о значении рабочей  среды в практике планирования российских экономических организаций, то в  период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало. Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

 

Цели деятельности государственных  предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами (приказами) экономического центра, который  представляли партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных, “теневых” хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего руководства и ничего более.

 

Стратегия выживания отечественных предприятий -это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

 

    Основными целями стратегии  выживания являются:

    приспособление (адаптации) к формирующемуся рынку;

 

отказ от изживших себя, неэффективных  методов хозяйствования; обеспечение  стабильности хозяйственной деятельности;

 

сохранения ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

 

Стратегия нынешних государственных  предприятий существенно усложнилась  по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в  себя: организационный, производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

 

В наше время фирмы, предприятия, организации  предпочитают стратегию выживания  для того. Чтобы остаться на плаву  и не разориться, не стать банкротами. Список использованных источников

 

Виханский О. С. , Науменко А. И. Менеджмент: Учебник -М. : Высшая школа , 1993. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для Вузов- М. : ЮНИТИ Банки и биржи, 1995. Менеджмент: под редакцией: / Кохно П. А. , Микрюков В. А. , Коморов С. Е. -М. : Финансы и статистика, 1993.

 

Майкл Мескон и др. , Основы менеджмента, - М. : Дело, 1995 .

 

    Уинслоу Т. Ф. , Менеджмент, - М. : ЭКМОС  , 1992 .

 

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М. К. Искусство  управления. - СПб. : Лениздат, 1992.

 

Фалмер  Р. Энциклопедия современного управления. В 5т. - М. : ВИПК энерго, 1992. Стратегическое планирование. Учебник: / Под ред. Уткина Э. Л. - М. : ЭКМОС, 1998