Антикризисное управление

Для прогноза изменения платежеспособности организации установлен коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, вычисляемый по формуле:

,

где Ктлк - значение коэффициента текущей ликвидности в конце отчетного периода;

Ктлн - значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;

Т - продолжительность отчетного периода в месяцах;

У - период восстановления (утраты) платежеспособности;

Н - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности (равно 2).

При расчете коэффициента восстановления платежеспособности У = 6 мес.

При расчете коэффициента утраты платежеспособности У = 3 мес.

Для ООО «ИнформГеоСервис»:

Кв2008= (0,596+6/12(0,596-0,598))/2=0,2975;

Ку2008= (0,596+3/12(0,596-0,598))/2=0,2978.

Значение коэффициента меньше 1 показывает отсутствие такой тенденции в отчетном периоде. [3]

Таким образом, у ООО «Контур - Уфа»  в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность, так же являясь финансово-кризисной и неплатежеспособной, в то же время обладает незначительной долей вероятности банкротства.

2.3. Разработка управленческих решений примере ООО «Контур - Уфа» 

Антикризисный управляющий компании проводит целый комплекс мер, по выходу из кризиса. Применяется комплекс мер, относящихся к разным видам стратегий. Стратегическая функция антикризисного управляющего - постановка    целей организации на основе анализа ситуации и прогнозов, координация процессов разработки стратегии и составления плана.

На первоначальном этапе происходит оценка сложившейся ситуации и выявление причин ее возникновения. Это позволяет оценить масштабы кризиса и план примерных действий.  После антикризисный управляющий должен реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели,  поставить перспективные цели и задачи выхода из кризисной ситуации организации, рационально  грамотно распланировать работу всех сотрудников организации, и в конечном итоге организовывать контроль выполненных работ.

На примере кризисной ситуации в организации ООО «Контур - Уфа»  рассмотрим антикризисные меры предпринятые антикризисным управляющим.  

В качестве одной из важнейших антикризисных мер предпринятых организацией  можно выделить как подготовку антикризисного управляющего.

Применение маркетинговой стратегия, заключена в поддержании текущего уровня продаж. Руководством предприятия ООО «Контур - Уфа» выбрана стратегия развития рынка. Это позволяет постоянно развивать рынок сбыта, а характер продукции делает возможным поддержание спроса на относительно постоянном уровне. Производственная стратегия заключается в повышении качества предоставляемых услуг, оптимизации структуры взаимодействия отделов фирмы и общего повышения экономической эффективности. Кадровая стратегия направлена на повышение уровня подготовки персонала и их квалификации. Финансовая стратегия служит в основном уменьшению суммы издержек.

              Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом. Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

- соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

- соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

- степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

- степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

- характеристики существующей организационной культуры;

- уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

- степень участия работников разных уровней в управлении;

- социальная ответственность организации;

- характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

- степень эффективности существующей системы стимулирования;

- наличие или отсутствие инновационных традиций.

Управление персоналом как вид деятельности – это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Деятельность кадровой службы в кризисный период должна включать:

-  диагностику кадрового потенциала предприятия;

-  мобилизация кадрового потенциала;

- разработка стратегии реорганизации;

- кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

              Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия. [10]

Для преодоления кризисной ситуации организации следует отслеживать «качество» структуры баланса. Признаками «хорошего» баланса являются:

-       валюта баланса в конце отчетного года должна увеличиваться по сравнению с началом;

-       темп прироста оборотных активов должен быть выше темпа прироста внеоборотных;

-       собственный капитал в абсолютном выражении должен превышать заемный и темпы его роста должны быть выше темпа роста заемного капитала;

-         темпы роста дебиторской и кредиторской задолженностей должны быть примерно одинаковы

-       доля СОС в оборотных активах должна быть более 10%;

-       в балансе должна отсутствовать статья «Непокрытый убыток».

В настоящее время организации нужно обратить внимание на уменьшение кредиторской задолженности. Снижение величины краткосрочных пассивов возможно за счет ускорения привлечения денежных средств.

Эта система предусматривает:

- качественный отбор клиентов

- выработка четкой процедуры предъявления претензий;

- контроль за исполнением условий договоров со стороны клиента;

- учет векселей, вексельной формы расчета, факторинга;

- расширить систему авансовых платежей, т.к. в условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что организация реально получает лишь часть стоимости выполненных работ;

- ориентация на увеличение количества заказов с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии монопольного заказчика.

ООО «Контур - Уфа» для повышения платежеспособности следует оптимизировать структуру капитала.

Мерами по восстановлению платежеспособности должника могут быть:

-  взыскание дебиторской задолженности;

-  продажа части имущества должника;

-  уступка прав требования должника;

-  размещение дополнительных акций должника;

-  продажа предприятия (бизнеса) должника;

-  замещение активов организации;

- иные способы восстановления платежеспособности должника.

Следует систематически обращаться к процедурам практической диагностика финансового кризиса, которая представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление возможных тенденций и негативных последствий кризисного развития организации.

Организации необходимо направить усилия на увеличение прибыльности своей деятельности. Существуют два основных направления повышения прибыли - это улучшение производительности (любой - и трудовой, и производственной) и рост продаж. При этом можно выделить такие факторы повышения прибыли, как:

- активы организации (сокращение расходов, повышение эффективности и интенсивности использования активов, повышение интенсивности труда, ускорение оборачиваемости средств);

- изменение капитала (инвестиции, инновации, диверсификация, переосвоение капитальных ресурсов, внешние кредиты и займы);

- внедрение в сегмент рынка (рост использования сегмента, перехват потребителей у конкурентов, политика цен и политика скидок);

- развитие организации (новые географические и операционные сегменты рынка, вовлечение дополнительных потребителей, развитие продукта, улучшение качества продукта и структуры продаж).

Разумное, сбалансированное сочетание всех этих трех направлений может привести к существенному повышению прибыли организации. [1]

Таким образом, основные направления, которые необходимо учесть в целях улучшения финансового состояния ООО «Контур - Уфа», лежат маркетинговой стратегии развития рынка, в повышении качества предоставляемых услуг, особенно важна работа с персоналом, в области повышения платежеспособности, финансовой устойчивости и доходности организации с учетом решения выявленных проблем как на уровне хозяйствующего субъекта, так и в отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

              Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. устранение неплатежеспособности;

2. восстановление финансовой устойчивости;

3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

              На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Изучение теоретических основ проведения оценки финансового состояния организации позволило найти современные подходы к решению подобного рода задач и использовать их применительно к оценке финансового состояния ООО «Контур - Уфа».

Важной частью системы анализа финансово-хозяйственной деятельности организации является ее организационно-экономическая характеристика.

Анализ финансовой отчетности ООО «Контур - Уфа» позволяет сделать вывод о том, что в течение анализируемого периода стоимость имущества организации снизилась.

Произошел рост кредиторской задолженности из-за увеличения долгов организации перед персоналом, перед государственными внебюджетными фондами и прочими кредиторами, а также из-за увеличения задолженности по налогам и сборам.