Структура персонала организации

    Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства

  и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

                                                   Карельский филиал

Специальность 080504.65 «Государственное муниципальное управление»Сокращенная образовательная программа на базе среднего профессионального образования

Кафедра Государственного регионального управления.

Дисциплина: Организационное поведение. Оптимизация межличностного общения в организации.

 

Реферат

на тему: Структура персонала организации.

 

Автор работы:

студент VI курса  заочной формы обучения Веледеев Сергей Васильевич Подпись____________________ Руководитель работы:

Кандидат педагогических наук, доцент кафедры регионального управления Карельского филиала РАНХиГС Дмитрякова Наталья Васильевна         Подпись ____________________

 

 

 

 

Петрозаводск 2014 г

                                                 СОДЕРЖАНИЕ

       Введение……………………………………………………………………………..3 стр.  

1. Стратегия развития системы  внутрифирменного управления персоналом.4 стр.       

2.  Общая структура персонала………………….……………………………………7 стр.

3.   Профессионально-квалификационная структура персонала………...…….14 стр.

Заключение………………………………………………………………………………16 стр.

Список литературы……………………………………………………………………..18 стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Введение.

       Персоналом называются все люди, работающие в организациях, в частности на предприятиях, и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий. Поэтому в центре внимания находится результативное выполнение заданий, например производство продукции.

Достаточная обеспеченность предприятий персоналом, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод об актуальности рассмотрения данной темы, особенно в рамках курса по управлению персоналом для будущих специалистов по менеджменту.

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом.

 
Активное воздействие рынка, ужесточение конкурентной борьбы заставляет фирмы и корпорации уделять должное внимание не только верхним, но и средним и самым низшим уровням внутрифирменного управления. Именно здесь весьма велика роль организационных факторов, качества человеческих ресурсов и всех производственных процессов. Поэтому организационная перестройка серьезно коснулась и этих уровней корпоративного менеджмента, знаменуя собой все больший отход от концепций тейлоризма. 
 
В свое время появление тейлористской концепции организации производства стало заметным скачком в повышении эффективности труда. Тейлоризм основывался, как известно, на тщательном анализе производственного процесса и прекрасно отвечал качеству производственных ресурсов и культуре промышленного труда того времени. Базовая концепция тейлоризма — массовое производство, высокая степень стандартизации и разделения труда, незначительная роль человека как производственного ресурса. 
 
Однако к концу XX века тейлористская модель организаций промышленного труда, несмотря на все вносимые в нее коррективы, перестала отвечать изменившейся обстановке на рынке и культурно-социальной атмосфере. К основным недостаткам этой модели можно отнести: малую реактивность на быстрые изменения рыночной ситуации, медленные процессы принятия решений, полярное деление работников на руководителей и рядовых исполнителей, неспособность получить высокое качество. Иначе говоря, тейлористская модель перестала быть адекватной требованиям эпохи. Эпоха переросла эту модель организации производства. Реакцией на эту новую ситуацию во второй половине XX века стало внедрение нового типа производства на основе высокого уровня его автоматизации. Высокий уровень автоматизации подразумевал не только выполнение операций с помощью технических средств, но и постоянный контроль за рабочими параметрами автоматов, их осуществляющих. Человек в такой ситуации должен был только отслеживать отклонения параметров от заранее заданных стандартных величин. 
 
Такие нововведения привели к упрощению организационной структуры управления. Изменилось и содержание работы операторов производственных процессов: оператор высокоавтоматизированной производственной установки стал лично отвечать за качество доверенного ему процесса, а значит, и за предотвращение выпуска некачественных изделий.  
 
Таким образом, высокоавтоматизированные предприятия внесли свой первый вклад в разрушение тейлоровско-фордовской организационной модели, особенно на уровне рядового рабочего-оператора: ему было дано право действовать по своему усмотрению, дана была определенная автономность. Вместе с тем, высокая автоматизация производства именно благодаря своей гибкости резко усложнила управление производственной системой. Хотя операторы и могли действовать автономно, но могли лишь частично участвовать в усовершенствовании производственного процесса или выпускаемого изделия. Это обстоятельство послужило основанием для разработки и реализации концепции интегрального предприятия. Организационные принципы, которые легли в основу этой концепции, были направлены именно на устранение указанных выше недостатков. Это позволило перейти от высокоавтоматизированных процессов к другой системе. Такая система призвана не только поддерживать высокую производительность труда, но и хорошо интегрироваться с человеческой деятельностью, органично вписываясь в нее. Главная идея этой системы — процесс совершенствования производства можно доверить только человеку.  
 
Этот подход отнюдь не означал сокращения инвестиций в новые технологии. Подразумевалось, что эти инвестиции необходимо оптимизировать: провести внимательный анализ соотношения затрат и потенциальных преимуществ, а также решить, насколько новая технология поможет вовлечь человека в сознательное и активное непрерывное совершенствование производственного процесса. 
 
Поиск новых факторов конкурентоспособности привлек внимание к таким важным составляющим, как организационная структура и активная мобилизация всех имеющихся интеллектуальных ресурсов. Необходимо было расширить степень вовлеченности всех людей в совершенствование производственного процесса, повысить их мотивацию, дав при этом им более широкий круг автономии в работе. Конкретным воплощением этой новой стратегия внутрифирменного управления стала концепция, так называемого, интегрального предприятия.  
 
Интегральное предприятие знаменовало собой новый качественный скачок в организации, управлении и контроле всей производственной системы. Возникающие вопросы и проблемы должны решаться непосредственно на месте их возникновения и теми лицами, кто эти проблемы обнаружил и кто профессионально компетентен их разрешить. Решения принимаются там, где появляется проблема, и там, где имеются люди, способные профессионально их разрешить. 
 
Право принятия решений делегируется рабочей группе (команде). Во главе нее стоит лидер, который является не просто иерархическим начальником для команды, а своеобразным стимулятором ее творческой работы. Какова роль управляющего на предприятии? Он управляет людьми и выделенными ему средствами производства, стремится к наилучшим результатам по качеству и производительности. В своей текущей работе он опирается на специалистов, а также на рабочие группы. 
 
Управляющий организацией стимулирует коллектив на продуктивный труд. Также начальник должен уметь делегировать ответственность и своим подчиненным, уметь мотивировать их. Общая примерная схема работы начальника как лидера команды должна включать следующие элементы: предварительный анализ возникающих проблем, оперативные совещания с приглашением всех заинтересованных специалистов, определение приоритетов, решение проблем, действие как звена единого управленческого процесса, получение результата. 
 
В рамках этой организационной формы людям легче не только вносить свой профессиональный вклад, но и направлять свои интеллектуальные усилия на общий труд. Существует еще один, может быть, более важный аспект, таящий в себе большой потенциал: на интегральном предприятии меняется отношение людей к своему труду. Люди имеют право и обязаны модифицировать его, если это ведет к более эффективному результату. Перед ними не просто ставится цель, но дается инструмент для ее достижения. Растет степень автономности в работе, но параллельно с этим растет и ответственность.  
 
Лидер группы отвечает за решение всех оперативных проблем, другие члены вкладывают свою профессиональную компетенцию, необходимую для принятия верного решения. Новая организационная парадигма ориентирована на то, чтобы работники брали на себя ответственность и риск за принимаемые самостоятельные решения, а не прятались за вышестоящее начальство. Важным условием результативности внедрения этой организационной стратегии является системный подход к оперативному управлению, в частности, внедрение новых информационных систем и коммуникационных средств связи, которые на новом типе предприятия приобретают стратегическое значение. В этой ситуации профессиональная подготовка персонала и коммуникация стали насущным требованием. При этом имеется в виду не только повышение технического профессионального уровня и формирование ориентации не столько на методы исправления ошибок, сколько на методы их предотвращения и профилактики, методы групповой работ на межфункциональное воздействие. Новая организационно-технологическая модель построения производственных отношений оказала воздействие не только на повышение качества изделий и технологических процессов, но и повлияла на структуру издержек, а также на качество жизни на предприятии1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

______________________________________________________________________     

1. В.А. Баранов, В.Л. Харченко «Стратегический менеджмент», учебник – М: ИНФРА-М,2005

 

                2. Общая структура персонала.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или по-другому, социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание конечного для данной организации продукта. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом); средний (основных структурных подразделений); низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей, главных специалистов, государственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут «главными», «ведущими «старшими», или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то ответственной работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент не работы, часто держат «про запас» без четко определенных обязанностей, и для их обозначения существует даже специальный термин «дикие гуси».

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, то есть штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением2

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др.

ицы

 

Рис. 3.1. Классификация персонала

 

До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал (рис. 3.1).

Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

 

2.   Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство «Северо-Запад», 2006, с. 84.

Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала .

Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты.

 

Рис. 3.2. Многообразие структур персонала

 

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).