Жизненный цикл организации

Не менее важны среди внешних  факторов и взаимоотношения с  покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

Но внешние условия одинаковы  для всех предприятий. Почему же, как  показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия  способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество. Утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису.

4. Выход из кризиса

Выделяют следующие фазы кризиса на предприятии:

1) снижение рентабельности и  объемов прибыли;

2) убыточность производства;

3) истощение или отсутствие резервных  фондов;

4) неплатежеспособность.

Решение кризиса на первой и второй фазах возможно путем осуществления  реструктуризации. На третьей и четвертой фазах реструктуризация невозможна из-за недостатка средств. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Для решения проблемы неплатежеспособности необходим достаточный объем оборотных средств. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная  потребность в оборотных средствах (ТХП)+ Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП),

где ДС - денежные средства (собственно денежные и эквивалентные им средства; эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия  в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия); ТФП - текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах, определяемая как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов, а также штрафов и пени за планируемый период (покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями); ТХП - текущая финансовая потребность в оборотных средствах, представляющая собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных  параметров параметрам окружающей среды. Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

• устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и  стабилизировать финансовое положение  предприятия (для этого разрабатывается  и реализуется стабилизационная программа);

• устранить причины кризиса - разработать  стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках «нормального» управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над  их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. Сущность стабилизационной программы заключается в маневре  денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение  вышеуказанной задачи.

1. Увеличение денежных средств  основано на переводе активов  предприятия в денежную форму.  Это требует от менеджера осуществление  ряда следующих решительных и  нередко шокирующих обычного  руководителя предприятия шагов,  связанных со значительными потерями:

• продажа краткосрочных финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже осуществлена);

• продажа дебиторской задолженности - особенность этой меры в том, что  она предполагает возможные большие  потери;

• продажа запасов готовой продукции  - предполагает продажу продукции с убытками;

• продажа избыточных производственных запасов - продажа избыточных запасов  сырья одного вида для покупки  недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции;

• продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);

• продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы - для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое  оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам);

б) ликвидация вспомогательных производств с уникальным оборудованием;

в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся  в самом начале технологического цикла;

г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность)

2. Уменьшение ТХП - максимально  быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов следующими способами:

• остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно  или его невозможно продать, то его  нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации;

• выведение из состава предприятия  затратных объектов является еще  одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

3. Уменьшение ТФП через те  или иные формы реструктуризации  долговых обязательств, что зависит  от доброй воли кредиторов  предприятия. Оно может быть  реализовано следующими способами:  выкуп долговых обязательств  с дисконтом - кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. При этом необходимо учитывать следующие условия: а) выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

б) сумма, которую можно потратить  на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной  деятельности;

в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

• конвертация долгов в уставный капитал - она может быть осуществлена как путем расширения уставного  фонда, так и через уступку  собственниками предприятия части своей доли (пакета акций);

• форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной  цене - если кредитор заинтересован  в данной продукции, ему можно  предложить засчитать долг предприятия  перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

Заключение

В ходе многочисленных исследований удалось выявить, что организации  в течении жизненного цикла:

• уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;
• перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;
• погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Применяя понятие  жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. На основе этого можно сделать следующие выводы:

1. Сущность выражения организации как процесса или системы определяется не столько формой ее представления, сколько внутренними, содержанием, отражающим возможности использования и развития ее потенциала.
2. Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
3. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Исходя из этого на каждой конкретной стадии жизненного цикла организации руководителем должна быть выбрана соответствующая стратегия ведения дел.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования  изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития.

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Список используемой литературы

1. Антикризисное управление. Уч. Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2009
2. Антикризисное управление. Теория. Практика. Инфраструктура; Уч-практ. пос. Под ред. академика Г.А.Александрова. М.: Век, 2008
3. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2007.
4. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Антикризисное управление: Учебник / Попов Р.А. М.: Высшая школа, 2008.
6. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2008.
7. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2 т. Т.1: Правовые основы / Отв. ред. Г.К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2008.
8. Антикризисное управление: Учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп Рук. авт. колл. проф. И.К. Ларионов. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2009.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: Уч.- 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.