Вывод предприятия из кризиса

Содержание

 

Введение……………………………………………………………….2

Глава 1. Современные проблемы управления несостоятельными организациями…………………………………………………………4

1.1 Основные понятия и определения антикризисного управления….4

1.2 Признаки и особенности антикризисного управления……………8

1.3 Эффективность и технология антикризисного управления……..11

Глава 2. Прогнозирование риска вероятности банкротства на примере предприятия ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро»…………………………………………………………………16

2.1 Модель Лисса……………………………………………………..16

2.2 Модель Таффлера…………………………………………………….18

2.3 Рейтинговая  модель Постюшкова А.В………………………………19

2.4 Модель  Давыдовой – Белика………………………………………..21

Заключение……………………………………………………………….22

Список использованной литературы…………………………………….23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий  постоянно принимать решения  в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата  различными кризисными ситуациями, результатом  которых может стать несостоятельность  или банкротство.

Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей  ассоциируются с разрушением. И  это отчасти верно – когда  судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие  Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов  в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как  свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако, эта картина – уже  почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени  нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда  в арбитражном суде слушается  дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие  можно спасти. На практике для каждого  шестого предприятия именно так  и происходит, и для них запускается  в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной  действующим законодательством  возможности применения различных  реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных  процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд  смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры  – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса  являются слишком неблагоприятные  макроэкономические условия: нарушение  традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового  рынка. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов  может дать сегодня тот необходимый  экономический эффект и вывести  российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Актуальность выбранной темы обусловлена  тем, что кризисы в стране и  во всем мире случаются периодически. Это обусловлено не стабильностью  Российской и мировой экономики. Организации должны правильно и  с минимальными потерями преодолевать их.

Цель данной работы:

1. Рассмотреть комплекс мероприятий по выводу организаций из кризиса
2. Изучить эффективность и технологию антикризисного управления

3. Прогнозирование риска вероятности банкротства на примере предприятия ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро» с помощью трех популярных моделей оценки риска банкротства предприятия.

 

 

Глава 1. Современные проблемы управления несостоятельными организациями

1.1 Основные понятия  и определения антикризисного управления

 

Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким  образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали  доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор  приемов управления, которые в  совокупности составляют методологию  управления несостоятельными предприятиями  в переходной экономике.

Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов  и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической  теории и принципа диалектического  метода познания. Они составляют теоретическую  базу управления как науки.

Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его  финансовых результатов. Необходимым  условием успешного управления несостоятельным  предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и  особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления – несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие.

Для осуществления процедуры управления кризисным предприятием в условиях переходной экономики должны быть введены некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при проведении процедуры банкротства. [3]

К таким понятиям и определениям относятся: кредитный портфель, коэффициент  важности долга, качество финансового  состояния предприятия, степень  качества финансового состояния  предприятия, признаки несостоятельности.

Как известно, любое предприятие  осуществляет займы не у одного кредитора, а пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные  варианты привлечения средств. В  этой связи, у предприятия формируется  кредитный портфель, представляющий собой совокупность средств, привлеченных на финансовом рынке. Таким образом, рассматривая каждую составляющую кредитного портфеля как отдельный элемент, можно охарактеризовать этот элемент, используя несколько количественных показателей, таких как:

• сумма кредита;
• количество дней до погашения кредита;
• ставка штрафа за просрочку погашения кредита.

Здесь, необходимо отметить, что в  качестве кредитов предприятию рассматриваются  все заемные средства, полученные не только в кредитных организациях, но и, например, в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, в  виде авансов поставщиков и т. д., даже если они выдаются на достаточно длительный срок и без процентов за их использование.

На основании значений этих показателей  можно сформировать некий показатель важности кредита – коэффициент  важности долга.

Коэффициент важности долга – интегральный показатель, рассчитываемый по значениям  характеристик элемента кредитного портфеля, позволяющий ранжировать  все кредиты по степени важности, то есть определить приоритеты при  осуществлении контроля за их погашением. Коэффициент важности i-того долга () вычисляется с использованием мультипликативной модели вида:

 

 

 

где – вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i-того кредита;

– вектор-столбец, состоящий  из значений соответствующих показателей i-того кредита.

Веса показателей определяются, исходя из управленческой концепции  руководства предприятия, и зависят  от того, какому показателю при оценке кредита придается большее значение, а также от того, как влияет этот показатель на важность долга: если влияние  прямо пропорционально, вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально  – меньше единицы.

При оценке финансового состояния  предприятия необходимо использовать некий измеритель, позволяющий на качественном уровне оценить предприятие  и сделать вывод о его состоятельности, либо о несостоятельности. Для этих целей в работе используется термин качество финансового состояния. Качество финансового состояния – комплексная  качественная характеристика строительного  предприятия, свидетельствующая о  его состоятельности в момент анализа. Измерение качества финансового состояния производится не по финансовой отчетности, а лишь на основании анализа договоров предприятия и сопоставления графика платежей по кредитам с календарем.

Для того чтобы определить качество финансового состояния, нужно использовать несколько степеней качества:

• состоятельное предприятие;
• предкризисное предприятие;
• кризисное предприятие;
• несостоятельное предприятие (после решения Арбитражного Суда).

Критерием отнесения к определенной степени качества являются следующие  качественные условия (таблица 1).

 

Таблица 1 Критерии степеней качества финансового состояния предприятия

Условие	Степень
график платежей по долгам выполняется	состоятельность
более половины долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока	предкризисное
более трех четвертей долгов просрочено до двух месяцев от договорного  срока	кризисное
хотя бы один долг просрочен  более чем на три месяца	несостоятельность

 

Зачастую бывает важно определить глубину несостоятельности предприятия. На этапе предварительного анализа  можно пользоваться качественным и  количественным измерителем (рисунок 1). Качественный измеритель позволяет  определить – насколько долги  предприятия мешают ему эффективно работать. Количественный измеритель свидетельствует о том, скольким кредиторам из общего количества предприятие  просрочило выплаты по долгам. [14]

 

               

Рисунок 1. Предварительное измерение  глубины несостоятельности

 

При обнаружении на этапе предварительного анализа признаков несостоятельности  необходимо применять антикризисные  меры, цель которых – реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия к состоятельности. Для этих целей проводится комплексный  анализ качества финансового состояния. Комплексность анализа заключается  в его полноте и всеобъемлемости. Проводится не только качественный, но и количественный анализ качества финансового состояния. Анализируются причины ухудшения качества и мероприятия по стабилизации финансового состояния предприятия. [10]

1.2 Признаки и  особенности антикризисного управления

 

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет  предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы  кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать  черты антикризисного и задействовать  антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование  этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

Сущность антикризисного менеджмента  определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует  иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно  управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти  процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности  кризиса будет различаться и  механизм управления им.

Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим  характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального  управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение  интеграции. [3]