Стратегия и тактика антикризисного управления

          Профилограмма «Искра» - «Книги и книжечки» показывает, что «Искра» занимает лидирующее положение по ассортименту товаров, также благоприятная тенденция наблюдается  по критерию «обслуживание» и «месторасположение», а по уровню цен и удобству расстановки книг находится на нейтральной позиции. Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. В точке «0» предприятию следует активизировать свои резервы  для снижения уровня цен и улучшения расстановки книг как конкурентные преимущества по сравнению с «Книги и книжечки».

      Матрица стратегических ресурсов

Для выбора стратегии развития недостаточно анализа внешней среды и грамотной постановки целей, основой для принятия руководством стратегических решений всегда должен служить анализ внутренней среды предприятия, анализ ресурсов, которые есть  в данный момент, и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Сводный анализ ресурсов фирмы представлен матрицей стратегических ресурсов в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Матрица стратегических ресурсов фирмы

Внутренний анализ предприятия в качестве результата должен давать ясное представление не только о текущем состоянии, но также о стратегических способностях и ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях, о стратегических проблемах, направлениях обеспечения конкурентных преимуществ.

На основе матрицы стратегических ресурсов можно сделать вывод, что основная проблема реализации выбранных стратегий заключается в нехватке финансовых и кадровых ресурсов, причем финансовая проблема первична, поскольку именно низкими заработными платами объясняется сильная текучесть кадров.

      SWOT – анализ

Этап стратегического маркетингового анализа заканчивается проведением SWOT – анализа, основная задача этого анализа – представить руководству всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций на основе анализа сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и с учетом потенциальных угроз.

Таблица 2.9–  Сводный SWOT – анализ

По результатам анализа можно сделать вывод, что для развития предприятия могут быть полезны следующие действия:

      проведение комплексного анализа товарного ассортимента и предоставляемых услуг с целью определения перечня товаров и услуг, на выпуске которых предприятие будет иметь наибольшую прибыль, которая пользуется постоянным и устойчивым спросом;

      проработка вопроса организации и развития альтернативных видов деятельности, совпадающих с основным профилем предприятия, которые могут вывести предприятие на новые рубежи в части развития основных видов деятельности.

3. Выбор стратегии предприятия ОАО «Искра» с учетом анализа матрицы Томпсона-Стрикленда

Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.         

Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

В розничной и оптовой торговле ОАО «Искра» по конкурентным преимуществам  и привлекательности отрасли занимает промежуточное положение. Для предприятия ОАО «Искра» отрасль издательско-полиграфической продукции является привлекательной в связи со следующими возможностями: возможность выхода на новые региональные рынки и завоевание новых сегментов рынка; наличие возможностей диверсификации продукции, расширения ассортимента выпускаемой продукции и предлагаемых услуг; возможность использования имеющихся площадей для альтернативных видов деятельности.

Схема 3.1 – Матрица Томпсона-Стрикленда

В  соответствии со сравнительно медленным ростом рынка и сильной конкурентной позицией ОАО «Искра»  мы попадаем в четвертый квадрат матрицы, где предлагается соответствующий набор стратегий.

Конкурентная позиция определяется сильными сторонами данного предприятия: имиджем фирмы, высоким качеством выпускаемой продукции, наличием значительных производственных мощностей и площадей, предоставлением клиентам наряду с комплексностью отдельных эксклюзивных услуг. Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Предприятие  ОАО «Искра» расположен в четвертом квадрате матрицы, где предложен соответствующий набор стратегий. Для эффективного использования имеющегося потенциала предприятию можно рекомендовать применить стратегию концентрической диверсификации - переключить часть своих мощностей с производства книжной продукции на производство рекламно – полиграфической продукции.

Для реализации стратегии концентрической диверсификации необходима продуманная рекламная кампания, которая включает в себя:

- рассылка потенциальным потребителям прямой почтовой рекламы (рекламные буклеты, фирменные конверты);

- рассылка оферт и рекламы по Интернету;

- проведение рекламных акций (промо-акций).

Для определения экономического эффекта от переориентации на новое производство, совпадающее с основным видом деятельности, предприятию необходимо рассчитать потенциальный спрос, оценить предложение, спрогнозировать себестоимость и возможную цену и на основе этих данных принять решение о возможности реализации стратегии концентрической диверсификации.

Заключение

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития.

Методология антикризисного управления подразделяется на ряд этапов:

                    комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

                    выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);

                    разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);

                    внедрение (сопровождение программных мероприятий);

                    оценка результатов антикризисных мероприятий;

                    корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;

                    разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — важный этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Объектом анализа и оценки деятельности в данной курсовой работе является издательско-полиграфический комплекс  ОАО «Искра».

На основе анализа внешней и внутренней среды предприятия ОАО «Искра» можно сделать следующие выводы:

а) рынок книжной продукции достаточно насыщен, конкуренция на этом рынке очень сильна;

б) книжная продукция недостаточно рентабельна, многие издания убыточны;

в) основным достоинством выпускаемой предприятием продукции является высокое качество полиграфии.

На основе матрицы стратегических ресурсов можно сделать вывод, что основная проблема реализации выбранных стратегий заключается в нехватке финансовых и кадровых ресурсов, причем финансовая проблема первична, поскольку именно низкими заработными платами объясняется сильная текучесть кадров.

Анализ макросреды предприятия показал, что низкий спрос на книжную продукцию и недостаточные объемы заказов газетной продукции не позволяют ОАО «Искре» полностью использовать свои производственные мощности. Использовать этот потенциал возможно при реализации стратегии концентрической диверсификации – выходе на рынок полиграфической продукции. Наиболее быстрыми темпами развивается направление рекламно – сувенирной полиграфической продукции, так как большинство предприятий все большее внимание теперь уделяют рекламе. Единственно возможным вариантом сохранения и развития производства является продолжение выпуска высококачественной продукции, конкурирующей с лучшими зарубежными образцами, предназначенной как для российского рынка, так и на экспорт продукции. Для этого  крайне необходимо осуществить перевооружение производства.