Состояние предприятия в условиях кризиса

детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости;

 

выбор и обоснование стратегий  развития;

параметризацию реорганизационных  политик антикризиса;

 

прогнозирование финансовых результатов  и направление их использования;

формирование эффективных текущих  политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью;

7) оптимизацию управленческих решений.

По своему экономическому смыслу первый комплекс задач имеет оперативный  и профилактический характер.

Второй комплекс задач состоит  в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной  деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный  период позволяет установить экономические тенденции, закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

Отдельно следует сказать об анализе ликвидности баланса, на основе которого можно вынести обоснованное суждение о возможностях и целесообразности санации предприятия (финансового оздоровления) за счет, например, средств государственного бюджетного или внебюджетного финансирования.

Третий комплекс задач связывают  с реализацией главной цели предприятия. В зависимости от цели и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности предприятия, на основе которой определяются направления политик текущей деятельности.

Четвертый комплекс задач исследует  и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из пред- или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Для предприятий финансово-устойчивых, т.е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет определяться возможностями и допустимыми условиями инвестиций.

Пятый комплекс задач — прогнозирование  финансовых результатов и направлений их использования — позволяет соотнести сформированныестратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового  и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Седьмой комплекс задач также информационно  взаимоувязан с результатами решения  предшествующих комплексов. Специфичность антикризисного менеджмента предъявляет здесь свои особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок его оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Сложность реализации функций антикризисного менеджмента усугубляется динамичностью  рыночных ситуаций и других факторов рыночной среды. В этих условиях особое значение приобретает оперативный (ситуационный) анализ показателей деятельности, в частности, установление неплатежеспособности предприятия. Для того чтобы выработать правильные решения по выходу предприятия из кризисного состояния, необходимо проведение углубленного финансового анализа. При этом должны учитываться отраслевые и региональные особенности.

Вначале проводится предварительный  экспресс-анализ, чтобы обнаружить «болевые точки» деятельности предприятия и наметить направления для углубленного анализа. При чтении баланса, т.е. при предварительном общем ознакомлении с его содержанием, выясняют характер изменения за отчетный период сумм по отдельным статьям и разделам.

При этом необходимо иметь в виду, что на показатели, относящиеся к началу и концу отчетного периода, оказывают влияние инфляционные процессы. В условиях России необходимо применять корректирующие коэффициенты, учитывающие темпы инфляции.

В бухгалтерской отчетности имеется  ряд статей, непосредственно указывающих  на неблагополучие финансового положения  предприятия. Это так называемые «больные» статьи. Их можно подразделить на две группы, свидетельствующие:

1) о крайне неудовлетворительной  работе предприятия в отчетном 
периоде и сложившемся в результате этого плохом финансовом поло- 
жении;

2) о наличии определенных недостатков  в работе предприятия. 
Отметим, что резкие колебания статей дебиторской задолженности служат тревожным симптомом. Значительное увеличение объемов средств на статьях может быть вызвано либо неосмотрительной кредитной политикой предприятия по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Дебиторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы в дальнейшем не иметь дела с этим предприятием.

За внешними изменениями статей дебиторской задолженности могут  стоять многие причины: чрезмерная концентрация продаж по малому числу покупателей, банкротство отдельных потребителей, сокращение рынка, заставляющее предприятие идти на все большие уступки потребителям, и т.д. Какая-то часть дебиторской задолженности может обернуться недостачами, хищениями и потерями от порчи товарно-материальных ценностей.

Тревожным сигналом служит также и  значительный рост кредиторской задолженности по статьям пассива «Расчеты с кредиторами»: за товары, работы и услуги, по выданным векселям, по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению и др. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков, обнаружить финансовые трудности, не позволившие предприятию своевременно рассчитаться с кредиторами и бюджетом, а также со своими работниками по зарплате, с акционерами — по дивидендам и т.д.

Ценную информацию о сдвигах  в средствах предприятия за отчетный период можно получить, рассматривая структуру актива и пассива баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процентах к общему итогу баланса. Такой подход называют вертикальным анализом баланса. Далее сравнивают структуру баланса на начало и конец года.

Негативные моменты, которые могут  выявиться при вертикальном анализе  баланса, состоят в следующем: уменьшении доли основных средств и денежных средств и увеличении доли запасов; уменьшении доли источников собственных  средств и увеличении доли заемных  средств и кредиторской задолженности.

В мировой практике разработаны  руководства, содержащие перечень критических показателей для оценки возможного банкротства предприятия. Эти показатели разбиты на две группы.

Первую группу составляют показатели, неблагоприятные текущие значения которых или складывающиеся тенденции  свидетельствуют о возможных  в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и возможном банкротстве. К ним относятся:

•повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности;

•превышение некоторого критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

• чрезмерное использование краткосрочных  заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений;

низкие значения коэффициентов  ликвидности;

нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);

• увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей  сумме источников средств;

• неправильная реинвестиционная политика;

• превышение размеров заемных средств  над установленными лимитами;

•невыполнение обязательств перед  кредиторами и акционерами 
(в отношении своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и 
дивидендов);

• наличие просроченной дебиторской  задолженности;

• наличие сверхнормативных производственных запасов и залежалых товаров;

•ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

использование новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

применение в производственном процессе переамортизированного оборудования;

 

потенциальные потери долгосрочных контрактов;

неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых  не дают основания рассматривать  текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

• потери ключевых сотрудников аппарата управления;

вынужденные остановки, а также  нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;

чрезмерная зависимость предприятия  от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива;

• излишняя ставка на успешность и  прибыльность нового проекта;

• участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

• потеря ключевых контрагентов;

• недооценка необходимости постоянного  технического и технологического обновления предприятия;

неэффективные долгосрочные соглашения;

политический риск.

Не все описанные показатели могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из перечисленных выше показателей, то надежность анализа и обоснованность выводов только повысятся.

Деятельность фирмы характеризуется  множеством различных показателей. Для обеспечения различных целей анализа использование только показателей платежеспособности недостаточно. Требуется проведение более подробного, детализированного анализа с привлечением дополнительных показателей.

Показатели, необходимые для принятия решений по неплатежеспособным фирмам, выработке стратегий реорганизации или санации этих предприятий, и с целью антикризисного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить пятью комплексными разделами (группами или блоками):

рентабельность деятельности (эффективность  управления);

платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность);

деловая активность (оборачиваемость  средств);

эффективность использования имущества (рыночная устойчивость);

инвестиционная привлекательность.

В условиях антикризисного положения  предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

Применяется так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Затем осуществляется замена действующих  менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). При подборе новых руководителей нужно соблюсти требования к тому, что новый руководитель должен иметь определенный опыт работы в качестве менеджера, обладать умением организовать управление, способностями преодолеть стресс, которому подвержен управленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать концепцию выхода из кризиса.

Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издержки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Перечисленные шаги оздоровления экономики  предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.

В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой  разработки комплексной стратегической программы оздоровления его экономического положения (стабилизации).