Роль стратегии в антикризисном управлении

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии  включает в себя выполнение следующих  задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой  стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Действительность для  многих предприятий такова, что они  не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых  для успешной деятельности. Структура  предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период. Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.

 

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

 

Организация осуществления  антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1. психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
2. системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

 

 

2. Практическая часть. Разработка антикризисной стратегии на примере предприятия общественного питания

Общие сведения

На предприятии общественного питания «Чайка» в г.Кирово-Чепецке сложилась ситуация при которой структурное подразделение в течении года являлось убыточным. На лицо затяжной кризис и необходимо принять решение о переориентации существующего подразделения и выбор новых видов направлений и способов осуществления хозяйственной деятельности.

Предприятие состоит  из трёх торговых точек и производственных помещений.

1. Кафетерий – располагается на первом этаже. Занимается торговлей хлебобулочных изделий и бакалеей, включая прохладительные напитки и пиво. По месторасположению – самая удачная точка, так как находится в проходимом месте, т.е. в непосредственной близости от большого скопления людей. Кафетерий предполагается перепрофилировать из «только торгующий», в «производственно торговую точку». Данный процесс потребует переоборудования торговой точки. Планируемый профиль – блинная быстрого обслуживания.
2. Буфет – располагается на втором этаже. Занимается торговлей хлебобулочных изделий и ограниченным ассортиментом товара. Имеет наихудшее месторасположение среди всех точек торговли, т. к. это второй этаж, значит, клиентам необходимо специально подниматься, чтобы приобрести какой-либо товар. Ассортимент данной торговой точки очень схож с ассортиментом кафетерия на первом этаже, пропадает смысл идти наверх, если тоже продукт можно приобрести внизу. Рядом с буфетом расположена столовая, в которой помимо тех же хлебобулочных изделий, можно поесть горячие обеды и цена среднего обеда точно такая, как и в буфете. Предполагается закрытие данной торговой точки, введу ее неблагоприятного расположения и нерентабельности.
3. Столовая – располагается на втором этаже. Имеет значительную площадь торгового зала, и следовательно способна принимать большую проходимость. Но существует ряд проблем:

– низкое качество приготавливаемой кухни, следовательно, отсутствие желания людей там питаться.

– не респектабельное состояние раздаточной линии приводит в ужас посетителей.

– отсутствие собственного туалета сильно портит имидж заведения.

Месторасположение предприятия, предполагает выбор направления  деятельности, а именно его основным видом деятельности является предприятие  быстрого и качественного питания. Основную уникальность предоставляемых услуг, должно обеспечить высокое качество по сравнительно не высоким ценам. Это является необходимым фактором конкурентоспособности предприятия, и обусловлено высокой конкурентной борьбой закусочных низшего класса.

В настоящее  время, данное предприятие общественного  питания балансирует на грани  рентабельности, зачастую показывая  отрицательный баланс за хозяйствующий  период. Предприятие остро нуждается  в дополнительных инвестициях, необходимых  на модернизацию ОС, на незначительную реконструкцию и на автоматизацию, которые позволяют снизить издержки и остановить махинации персонала. Что позволит увеличить реальный доход предприятия.

Миссия предприятия  обеспечить пассажиров быстрым, качественным, доступным и питанием.

Долгосрочные планы:

– Вывод предприятия из состояния убыточности и увеличение валового дохода в два раза. Одновременно с этим снижение издержек производства и уменьшение затратной части.

– Придание предприятию социального образа.

– Разработка собственного бренда и его продвижение на территории города.

– Разработка собственного логотипа и перевод его в торговую марку. Придание ему узнаваемости и участие в совместных акциях со сторонними организациями, для придания положительного образа торговой марки.

Краткосрочные цели и тактические планы:

– Пересмотр структуры расходов с целью их уменьшения.

– Сокращение издержек производства по средствам пересмотра уровней отходов и списания продуктов, заложенных в калькуляции, основанных на советских нормативах, постепенный переход на классическую систему меню фаст-фуда.

– Формирование имиджа предприятия, культуры и скорости обслуживания. Введение единообразия в форме, обслуживании и качестве.

– Открытие дополнительной точки реализации, которая будет реализовывать мало бюджетный продукт.

– Существует реальная необходимость в инвестициях. Которые будут направлены на реконструкцию и обновление ОС и приобретение посуды.

 

Анализ  рынка общественного питания

В России последние  два года число ресторанов растет не менее чем на 20%. В категорию наиболее популярных заведений попадают кофейни. Приятные недорогие кафе, где можно выпить кофе и поболтать с друзьями, все больше нравятся потребителям.

Рынок ресторанов высокого уровня уже насыщен, и активного  роста здесь не предвидится. Элитные рестораны не остались без клиентов, но конкуренция сильно ужесточилась. Среди них по-прежнему лидирует французская кухня для гурманов, затем идет европейская и итальянская.

Поэтому на лицо явная и глобальная тенденция  к демократизации ресторанного бизнеса, где основными ключевыми моментами менеджмента будут невысокая наценка, быстрое и качественное обслуживание и грамотное планирование ресурсов заведений, а также создание сетей ресторанов или реализация франчайзинговых программ.

 

2.3 Конкуренты, SWOT анализ подразделения

Основными конкурентами ныне действующего предприятия является кафе «Маруся», но существует территориальное разделение рынка. Существует потребность увеличения нашей доли на рынке, за счет привлечения клиентов с автовокзала. Это реально достижимо за счет правильной маркетинговой политики. Так же существует не ярко выраженные конкуренты в виде уличных лотков, которые осуществляют отток клиентов действующего предприятия, т. к. клиенты попросту не знают, что на втором этаже чайки располагается кафе с горячей кухней и доступными ценами.

Выявить и соотнести  между собой ограничения и  возможности, сильные и слабые стороны  предприятия поможет SWOT – анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды  компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Проанализировав предприятие с помощью SWOT – анализа, были сделаны следующие выводы:

Наиболее опасные  угрозы для компании:

• Рост уровня инфляции.
• Рост цен

Возможности среды:

• Повышение уровня жизни населения
• Антиинфляционная политика.
• Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные  стороны организации:

• Предоставление возможности обучения и развития персоналу
• Высокий уровень обслуживания.
• Организация рентабельна.
• Поддержание корпоративного духа компании.
• Выгодное расположение заведения.
• Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

• Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
• Значительная нагрузка на одного специалиста

– Риск отсутствия сбыта. Неправильная ценовая политика.

– Проблемы с законодательством (лицензии).

– Риск не выхода на заявленную прибыль.

– Существует реальная опасность кадрового голода. Персонал, который в настоящее время работает на предприятии, может не согласиться на новые условия работы, тогда обновление персонала неизбежно.

– В настоящее время, в данной отрасли, наблюдается спад объёмов продаж. Это может затронуть и данное предприятие общественного питания. Данное явление временное, после которого прогнозируется бурный рост отрасли. Так же модернизация и маркетинговая программа, должна помочь минимизировать данный риск.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности подразделения, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.