Риски в антикризисном управлении

по возможности общей цели проекта, но повышающих его устойчивость к

воздействию различных кризисных ситуаций. При решении этой задачи исходят из следующих основных предпосылок: определенный уровень риска существует в каждой из областей деятельности, связанной с управлением проектом; снижение (уменьшение) риска в этих областях связано с определенными затратами. Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической те­ории. Соответствующий результат гласит: оптимальная поли­тика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали пре­дельной

полезности, доставляемой ее применением. Однако, ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически при­меняются более простые критерии, например, критерий мини­мума затрат на мероприятия по снижению риска до приемле­мого уровня. В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встре­чающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улуч­шения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей. Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использова­ния резервной системы поставки ресурсов.

В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физичес­кими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компо­нентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов.

Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях — и инфляционный риск. В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу — страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации. Основными видами страхуемых рисков, передаваемых стра­ховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска. На практике заключение соглашения со страховой компа­нией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня. Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. По­этому обычно используют определенные

комбинации этих ин­струментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные нижеприведенной.

Таблица 2 – Схема для  выбора средств снижения риска

Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском про­екта.

Этот план должен включать:  результаты идентификации всех областей риска

проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области;

результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, от­ражающих их значимость для достижения целей проекта;  результаты статистического анализа риска, анализа чув­ствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.

4.2. Стадии процесса выработки и реализации рисковых решений:

1. Информационный анализ: мониторинг внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка известных факторов; зависит от наличия информации об изменяющихся условиях управления.

2. Диагностика ситуации, которая определяется спецификой решаемой задачи. Основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуиция).

3. Разработка вариантов риск-решений. Для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска— экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

4. Принятие решения — комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответственности по управлению риском.

5. Организация и реализация — виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнение, задержки и т.п.). Это требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

4.3. Основные средства воздействия при управлении риском в антикризисном менеджменте:

1. Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям.

2. Критерии выбора решения, которые предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат-издержек, изменения цен, инфляции и т.п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализация и компенсация негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска — необходимые

3. Условия выработки и реализации риск-решений и используются в той или иной степени при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.

4.                       Оценка эффективности достигнутого уровня как отношения «пушенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Как видим, оценка риска — это часть оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенностей проявления вероятных последствий.

5.                       Формирование таких гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, как «экспертизы и прогнозирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями могут стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений, организаций.

Роль профессионализма в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденция развития информационных технологий.

Защита организации от риска — важная функция управления риском в условиях антикризисного менеджмента. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. Успешное выполнение данных функций в значительной степени может зависеть от маркетингового подхода в менеджменте и эффектив­ной организации маркетинговой информации и коммуникаций. Контроль и слежение за уровнем риска подробно было рассмотрено ранее.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например акциями, а не всем своим имуществом.

Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого из них создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Промышленные организации в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобретает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, формировании отношений доверия и надежности.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов является страхование. Страхование имущества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей; страхование коммерческих рисков включает риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недопоставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Рассмотрим пример принятия решения о страховании.

Руководитель компании должен решить, страховать ли свой парк автомобилей. У него нет уверенности в том, что аварий не будет, и он не знает, во что они обойдутся.

Из статистики известно, что один из 10 водителей попадает один раз в году в аварию, и средний ущерб обходится в 200 долл. Если организация располагает 500 автомобилями, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 100 000 долл. В действительности количество аварий, и соответственно, ущерб, могут превысить эти цифры. При принятии решения о страховании всего парка машин страхо­вой полис будет стоить 110 000 (100 + 10%) долл., а решение принимается как бы в условиях неопределенности.

Заключение.

Данная работа была посвящена вопросу антикризисного управления рисками. Была достигнута поставленная в дипломной работе

цель, а именно: проведение всесторонних теоретических исследований в области антикризисного управления риском. Подведем основные итоги проделанной работы. Были рассмотрены теоретические основы антикризисного управления риском на предприятии, приведены общие принципы снижения риска в антикризисном управлении.

Работа посвящена изучению вопроса, который актуален сегодня  для многих

промышленных предприятий – вопросу антикризисного управления рисками. Риск присущ любой сфере человеческой деятельности. Фактор риска может возникнуть и оказывать свое воздействие на любое предприятие, независимо от степени его устойчивости на рынке. Это воздействие, как правило, носит негативный характер и может довести предприятие до кризиса. Однако, ситуация осложняется во много раз, когда риски возникают на предприятии уже находящемся в кризисе. В кризисных условиях у предприятия велика вероятность ока­заться банкротом; отсутствуют условия и возможности

для нормального производства, сбытовой деятельности, финансовых операций и других важнейших аспектов работы любого промышленного предприятия. При таком положении дел на предприятии, характеризующемся кризисом, традиционные методы менеджмента, как не способны дать реальный эффект, поскольку ориентированы на нормально функционирующие на рынке предприятия. В связи с этим видна актуальность данной работы, связанная с решением проблемы (на основе анализа ситуации на конкретном предприятии)  поиска, разработки и внедрения таких форм и методов антикризисного управления

рисками, которые позволили бы снизить их воздействие  до минимально

возможного уровня, способное в свою очередь, как минимум, не допустить

углубления кризиса на предприятии.