Тема: Реструктуризация предприятий
ОАО «ВГТЗ»
Содержание
1. Концепция антикризисного
управления
2. Разработка программы
антикризисного управления
3. Программы реструктуризации
предприятия (на примере ОАО ВГТЗ)
4. Технология проведения
реструктуризации
5. Список литературы
1. Концепция антикризисного
управления
Термин «антикризисное управление»
возник сравнительно недавно. Считается,
что причина его появления
заключается в реформировании российской
экономики и постепенном вхождении
России в зону кризисного развития.
Не многие ожидали, что результатом
реформ станет кризис, но многие сегодня
понимают, что из кризиса экономику
способен вывести только новый тип
управления. Такое управление и получило
название «антикризисного». Важно точно
определить концепцию антикризисного
управления. Считается, что если основным
признаком экономической беды предприятия
являются его неплатежи, то главную
роль в антикризисном управлении
должен играть финансовый менеджмент.
Безусловно, возможности этого управленческого
инструмента огромны, но не безграничны.
Дело в том, что решение проблем,
стоящих перед финансовым менеджером
предприятия, невозможно без решения
вопросов, которые, казалось бы, прямо
к финансам не относятся. В их числе
и наличие хорошо поставленного
управленческого учета, и качество
планирования на предприятии, и обеспеченность
его высококвалифицированными менеджерами.
Главной целью антикризисного
управления является обеспечение прочного
положения на рынке и стабильно
устойчивых финансов компании при любых
экономических, политических и социальных
метаморфозах в стране. Следовательно,
оно должно быть способным решать
самые разноплановые и разносторонние
задачи. В его рамках применяются,
как правило, такие управленческие
инструменты, которые в специфических
российских условиях оказались наиболее
эффективными в решении всех текущих
задач предприятия, а не только в
устранении временных финансовых затруднений.
Суть антикризисного управления —
ускоренная и действенная реакция
на существенные изменения внешней
среды на основе заранее тщательно
разработанной гаммы альтернативных
вариантов управленческих решений,
предусматривающих различные действия
в зависимости от ситуации. В основе
антикризисного управления лежит процесс
постоянных и последовательных нововведений
во всех звеньях и областях действий
предприятия. Антикризисное управление
нацеливается на то, что даже в самой
сложной хозяйственной ситуации,
в которой оказалось предприятие,
можно было ввести в действие такие
управленческие и финансовые механизмы,
которые позволили бы выбраться
из трудностей с наименьшими для
предприятия потерями.
Стабильность бизнеса, прочность
позиций фирмы на рынке, ее финансов
обеспечивают прежде всего люди. Предприятие
должно располагать такими работниками,
которые способны подходить к делу творчески,
стремиться к нововведениям, развивать
сотрудничество с другими, добиваться
оптимального конечного результата. Нужна
не просто группа специалистов, а дружный,
творческий, самонастраивающийся коллектив-команда.
Однако самое главное — голова, менеджер.
В каждом конкретном случае успех зависит
от личных качеств и достоинств менеджера,
являющегося сегодня мотором рыночной
экономики. Для российского менеджера
приоритетным становится понимание потребностей
и запросов людей, умение правильно оценивать
потенциал и индивидуальные особенности
работников, прислушиваться к мнению,
советам и рекомендациям членов коллектива,
содействовать развитию их инициатив
и оптимально использовать их в практической
работе.
Вторая по значимости проблема
— продукт, то, что фирма способна
предложить рынку. Здесь на первый план
выходят маркетинг — работа с
рынком ради удовлетворения человеческих
нужд и потребностей. В этой области
для российских менеджеров особое значение
приобретают: использование новейших
результатов научно-исследовательских
работ, открытий и изобретений для
производства и экспорта высокоэффективных
наукоемких изделий, технологий и услуг;
тщательное и всестороннее изучение
состояния и перспектив конъюнктуры
рынка, сбор и обработка информации
о реальных потребностях потребителей;
ориентация производства на перспективные
требования рынка; активное воздействие
на рынок, на сформирование его потребностей
и стимулирование сбыта; обеспечение
всестороннего удовлетворения потребностей
общества для повышения качества
жизни.
Суть антикризисного маркетинга
— деятельность, превращающая потребности
покупателя в доходы предприятия. К
сожалению, отечественные производители
обычно предлагают рынку не то, что
последнему нужно, а то, что они
могут делать. Только тогда, когда
предприятие оказывается способным
предложить потребителю, рынку то, что
ему необходимо, по приемлемой цене,
в нужном количестве, нужного качества,
в нужное время и в нужном месте,
появляются предпосылки для финансовой
стабильности компании. Чтобы предприятие
могло аффективно функционировать
и развиваться, ему прежде всего нужна
устойчивость денежной выручки, достаточной
для расплаты вовремя с поставщиками,
кредиторами, своими работниками, местными
органами власти, государством. Нужна
прибыль, обеспечивающая расширенное
воспроизводство. Устойчивая прибыль,
прочные финансы предприятия - это всегда
результат умелого, тщательно просчитанного
управления всей совокупностью производственных
и хозяйственных факторов, определяющих
результаты деятельности предприятия
(как внутренних, так и внешних).
Исследования показали, что
применительно к российской действительности
основные причины неплатежеспособности
многих предприятий сводятся к недостаточному
учету претензий рынка (по предлагаемому
ассортименту, по качеству товара, по цене
и т.д.) и к неудовлетворительному
финансовому руководству предприятием
(неправильный учет рисков, отягощение
избыточными обязательствами, низкое
качество финансового планирования
и т.д.). На наших предприятиях, как
правило, слабо поставлена аналитическая
работа, плохо организован учет,
особенно управленческий. Неудовлетворительное
финансовое состояние характерно неудовлетворительным
размещением средств, их иммобилизацией,
плохой платежной готовностью, просроченной
задолженностью перед бюджетом, поставщиками
и банками, недостаточно устойчивой
реальной и потенциальной финансовой
базой. Существует немало путей существенного
улучшения финансового положения
предприятия. Однако успех в бизнесе
никогда не будет стабильным, если
он не базируется на тщательно сбалансированном,
творческом коллективе, который действует,
отдавая приоритеты потребителю. Чтобы
добиться фундаментального успеха в
бизнесе, нужно в полной мере использовать
возможности планирования. На уровне
экономики страны в целом все
неудачи антикризисных стратегий,
осуществляемых в России в последние
годы, обусловлены отсутствием качественно
разработанных, сбалансированных, взвешенных
стратегических программ, комплексного
подхода в решении проблем, изолированностью,
нескоординированностью мер по преодолению
постоянно возникающих трудностей.
На уровне предприятий
проблемы носят аналогичный характер:
как воздух, необходимы серьезные, тщательно
проработанные стратегические программы,
в которых все основные аспекты
бизнеса рассматривались бы в
расчете на перспективу, в комплексе,
во взаимосвязи. Но на сегодня на абсолютном
большинстве предприятий отсутствуют
не только стратегические планы, но даже
текущие программы. Аксиома предпринимательства
— на каждый проект предприятия
должен быть разработан серьезный, в
соответствии с современными мерками
и подходами бизнес-план. В нашей
же практике подобное случается чаще
всего тогда, когда это делается
в расчете на привлечение инвестиций,
прежде всего из-за рубежа. Между тем,
бизнес-план — это норма обычной рыночной
деятельности предприятия, в рамках которой
подробно, в комплексе рассматриваются
проблемы конкретного бизнеса, в том числе
и финансовые. Во многих российских компаниях
просто нет работников, способных квалифицированно
разработать бизнес-план. Особую роль
в антикризисном управлении играет финансовый
менеджмент, представляющий сочетание
стратегических и тактических элементов
финансового обеспечения предпринимательства,
позволяющих управлять денежными потоками
и находить оптимальные денежные решения.
Основным аспектом реализации данной
системы на конкретном предприятии становится
ее соотношение с прибылью этого предприятия.
Отметим, что прибыль выступает в данном
случае в качестве изначального момента,
от которого отталкивается любое руководство
при принятии решения о той или иной форме
финансового менеджмента на своем предприятии,
определяя тем самым значение, которое
он будет играть в упрочении рыночной
жизни предприятия. Это позволяет руководству
вычленить факторы, определяющие структуру
прибыли предприятия, обеспечить их детальную
проработку и, как результат, — формирование
на предприятии системы финансового менеджмента.
Руководство, в зависимости
от осознания существующих в фирме
реалий и своих способностей к
их анализу, может отрегулировать механизм
планирования и распределения прибыли.
Поэтому для руководителя, принимающего
решение о санации фирмы, наиболее
важным аспектом ее жизнедеятельности
выступает определение источников
наполнения прибыли предприятия, выбор
одного или нескольких из них, концентрация
на них основных усилий, анализ возможности
их использования в процессе антикризисной
деятельности предприятия. Руководство,
на базе взаимоотношений с коллективом,
учитывающих использование выбранных
источников прибыли, как правило, старается
выработать особый принцип построения
прибыли на данном конкретном предприятии.
Чаще всего данным принципом является
финансовое самообеспечение. Наиболее
значимым моментом для реализации решений,
принятых руководством в рамках его взаимоотношений
с коллективом, является рационализация
распределения ресурсов предприятия.
Инвестиции, основанные на риске и планировании
капиталовложений внутри предприятия
и направленные на ликвидность, доходность
и рентабельность его деятельности на
рынке, выступают как один из важнейших
механизмов управления возникающими во
внешней среде рисками и планирования
нормы прибыли предприятия при помощи
анализа эффективности капиталовложений
и, как результат, инвестиционного проектирования.
Отсюда процесс инвестирования в рамках
системы финансового менеджмента на предприятии
проявляется как основной критерий рациональности
распределения ресурсов предприятия в
условиях риска и неопределенности его
деятельности на рынке.
В России нередко, приступая
к реализации инвестиционных проектов,
нацеленных на выход из кризиса, основное
внимание уделяют обычно поиску источников
финансирования, рассуждая, что если
будут деньги, то все остальное
приложится. Однако практика убеждает,
что инвестиции, попадая в ненадежные
или неумелые руки, сплошь и рядом
не дают реальной отдачи. Отсюда столь
важно всесторонне исследовать,
насколько надежны и квалифицированны
сотрудники, есть ли сплоченная команда.
Такой подход вполне оправдан, особенно
в условиях широко распространенной
у нас профессиональной некомпетентности,
многолетней привычки получать централизованные
капиталовложения, не заботясь об их возврате,
неприспособленности к рыночной
среде, незнания многих современных
технологий. Поэтому начинать осуществление
приоритетных инвестиционных проектов
по совершенствованию экономики
фирмы следует с обучения и
переподготовки кадров — от менеджеров
до рабочих. Надежная кадровая база помогает
более успешно решать вопросы
финансирования проектов и программ.
Основной капитал в России сейчас
находится у некоторых коммерческих
банков, аффективных частных предприятий,
дельцов теневой экономики, а
также иностранных инвесторов, работающих
преимущественно в сфере обращения,
поскольку их отпугивают политическая
нестабильность, круговерть законов
и большой коммерческий риск. «Живые
деньги» есть также у части
населения, которое готово вкладывать
их в строительство жилых домов,
надежные ценные бумаги, но нередко
сталкивается с авантюрными либо
мошенническими проектами.
После решения вопроса
о финансировании проекта оживления
компании обычно встает проблема технологического
оборудования. Сейчас в России много
производственных помещений, простаивающего
оборудования. Но это обычно устаревшие
машины, морально и физически изношенная
техника, непригодная для производства
конкурентоспособной продукции. Помещения
и производственную инфраструктуру
после некоторой реконструкции
вполне можно использовать (что удешевляет
проект и сокращает сроки его
реализации). Однако, как правило, приходится
приобретать новое технологическое
оборудование. В большинстве случаев
стремятся заказать его за границей
вместе с апробированной эффективной
технологией. Это, естественно, лишает
отечественное машиностроение заказов,
усиливает безработицу в данной
отрасли и зависимость от внешних
поставщиков. Отсюда нужно поддерживать
ориентацию заказчиков на приобретение
современного отечественного оборудования,
широко привлекая к проектам конверсионные
предприятия. Но для этого необходимо,
чтобы отечественная техника не уступала
импортной по своим параметрам, была дешевле
и имела налаженные обслуживание и ремонт.
Как видно из всего вышеперечисленного
концепция антикризисного управления
представляет из себя комплекс мер, направленных
на закрепление и (или) укрепление позиции
предприятия на рынке.
2. Разработка программы
антикризисного управления
В антикризисном управлении
решающее значение имеет стратегия
управления. Главное внимание в ней
уделяется проблемам выхода из кризиса,
непосредственно связанным с
устранением причин, способствующих
его возникновению. Анализируются
внешняя и внутренняя среда бизнеса,
выделяются те компоненты, которые
имеют значение для организации,
осуществляются сбор и отслеживание
информации по каждому компоненту и
на основе оценки реального положения
предприятия выясняются причины
кризисного состояния. Точная, комплексная,
своевременная диагностика состояния
– это первый этап разработки стратегии
антикризисного управления деятельностью
предприятия.
Анализ внешних факторов
с целью выявления причин кризиса.
При проведении анализа внешней
среды слишком большой или
слишком малый объём полученной
информации может исказить истинное
положение. Поэтому, чтобы сформировать
чёткую и понятную картину развития
ситуации, необходимо правильно сопоставить
полученные результаты и свести в
единое целое несколько этапов анализа: