Процессы антикризисного управления на предприятии

• Этап диагностики – определение финансово-экономических, технологических, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их разрешению;
• Этап подготовки кадров – обучение специалистов предприятия по профилю проблем, выявленных на первом этапе;
• Этап разработки предварительной программы реструктуризации – определение очередности и сроков проведения мероприятий по реформированию отдельных элементов предприятия, экспертная оценка ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа менеджеров предприятия;
• Этап разработки бизнес-плана – разработка компьютерной финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с руководством предприятия плана деятельности на среднесрочную перспективу.

 

3.3. Устранение неплатежеспособности

 Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение неплатежеспособности:

1)Продажа краткосрочных финансовых  вложений

2)Продажа  дебиторской задолженности

3)Продажа запасов готовой продукции

4)Продажа избыточных производственных запасов.

5)Продажа  инвестиций

6)Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

 

3.4. Восстановление финансовой устойчивости

Сущность восстановления финансовой устойчивости  − максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

1.Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки:

Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию.

       2.Консервация – это мера, естественна для нормальных условий хозяйствования, но неприемлема для кризисных. Поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее. При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами.

         3.Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

      4.Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен. Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот. Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

     5.Экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

  6.Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В курсовой работе мною были рассмотрены теоретические аспекты антикризисного управления/

В первой главе работы  дается значение понятию  «антикризисное управление», определяются цели и содержание антикризисного управления. Выделяются также основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления и даётся оценка роли финансового менеджмента в системе антикризисной политики. В этой же главе анализируются основные причины кризиса на предприятии, и приводится обзор законодательства, регулирующего действия антикризисного управляющего, перечислены основные направления его действий. Такими направлениями, в частности, являются осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, определение масштабов кризисного состояния предприятия, а также исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Так же выделены этапы осуществления финансовой стабилизации на предприятии в условиях кризисной ситуации. Приведены основные мероприятия, которые должны проводиться антикризисными управляющими. Раскрыты вопросы профилактики банкротства, предприятия, рассмотрены механизмы финансовой стабилизации, устранения неплатежеспособности, увеличения денежных средств и восстановления финансовой устойчивости.

Изучив все эти аспекты можно сделать вывод, что в  настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними промышленными предприятиями.  Поэтому я считаю, что для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.

Исходя из  полученной  информации об ООО «ПК «Доча», изученной

во второй и третьих главах курсовой работы можно сделать выводы о том, что:

1.Занимаемая предприятием доля  на рынке мясопродуктов является  низкой. Хотя компания вполне  может конкурировать с другими  производителями мясной продукции, так как не уступает ни в качестве продукции (что подтверждают различные награды), ни в ценах. 

2.Управленческая система вполне  соответствует размеру и типу  организации; высшие руководители и руководители функциональных подразделений, хотя они и не являются и не являются  профессиональными менеджерами, обладают необходимыми менеджерам  качествам и навыками. На взгляд стороннего наблюдателя, главной заслугой управленческого персонала (а особенно директора фирмы) является царящая на предприятии доброжелательная атмосфера, чувство гордости за свое предприятие.  

3.Главными положительными  сторонами  производства являются четкое соблюдение технологии и постоянный контроль продукции, что способствует формированию положительной репутации предприятия в глазах потребителей и оптовых покупателей.

4. Положительной стороной человеческих  ресурсов фирмы является правильно  и четко сформированный коллектив. Персонал высоко квалифицирован и хорошо «подкован» в вопросах производственной деятельности. Отрицательной чертой кадровой политики является недостаток молодых квалифицированных специалистов в сфере производства мясной продукции и обслуживание производственного оборудования.

Но у мясокомбината есть также существенные недостатки – отсутствие продвижения товаров на рынке и нехватка производственных мощностей.

При разрешении этой и других проблем для предприятия необходим штат специалистов соответствующей квалификации. Также решение этих задач поможет фирме ООО «ПК «Доча» наиболее эффективно использовать ресурсы фирмы и получить наивысший процент прибыли с наименьшей степенью риска.

Список используемой литературы

 

Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники

1. Гражданский кодекс РФ.

2. Приложение № 2 к распоряжению ФУДН (Б) от 5.12.1994 № 98−р «Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления».

3. Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

4. Федеральный Закон РФ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

Учебные пособия

1. Крутик  А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный  менеджмент. - СПб: Питер, 2001.-432с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2.  Антикризисное управление /под. ред. Короткова Э.М. − М.: ИНФРА−М, 2003.

3. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. − М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Савицкая  Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е изд., перераб. И доп. − Минск: ООО "Новое знание", 2001.

5. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Базаров Г.З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1999.

6. Котлер  Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002.

7. Внутренняя  документация ООО ПК «Доча».

 

 

1 Федеральный Закон РФ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"

 

1 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е изд., перераб. И доп. − Минск: ООО "Новое знание", 2001.

 

2  Например, см.: Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - С.94;  Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. - 2003. - №2. - С.7–10 и др.

3  Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999. - С.113–115, 96–101.

4Гражданский кодекс РФ.

  Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

 Федеральный Закон РФ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"

 

 

5  Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000 − 688 с.