Проблемы создания внутренней антикризисной службы

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств  в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной  кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

Структурирование дебиторской  задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

3. Внутренняя антикризисная служба как инструмент антикризисного управления

3.1. Функции внутренней антикризисной службы

Организационной основой  внутреннего антикризисного менеджмента  является внутреннее антикризисное  подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается  на постоянной основе как структурное  подразделение организации, подчиняется  непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации.

Целью внутренней антикризисной  службы является консалтинговое обеспечение  внутреннего антикризисного менеджмента.

Задачи внутренней антикризисной службы - информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

Функции внутренней антикризисной службы:

1. сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджменту;
2. диагностика состояния организации;
3. разработка методик, планов и инструкций по реализации всех компонентов внутреннего антикризисного менеджмента;
4. подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту;
5. осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мероприятий;
6. совершенствование компонентов внутреннего антикризисного менеджмента.

Методы работы внутренней антикризисной службы, в основном, соответствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная  служба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает рекомендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций.

В современных российских условиях создание внутренних антикризисных  подразделений организаций сопряжено  с определенными трудностями, главной  из которых является отсутствие опытных  профессионалов в антикризисном  менеджменте. В настоящее время  имеется очень немного управленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по антикризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или консалтинговым опытом.

Следует подчеркнуть, что попытка организации внутреннего антикризисного менеджмента без соответствующих специалистов (специалиста) обречена на неудачу. Поэтому перед руководителем, принявшим решение организовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор:

1. либо поручить возглавить внутреннюю антикризисную службу опытному управленцу, придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению;
2. либо доверить организацию и руководство внутренней антикризисной службой молодому специалисту по антикризисному управлению, придав ему в помощь опытного управленца.

Представляется, что целесообразен  именно второй путь (молодой руководитель - более старший и опытный заместитель), поскольку молодой руководитель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместителя), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислушиваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными знаниями в антикризисном менеджменте.

3.2. Основные задачи внутренней антикризисной службы

Основные задачи внутренней антикризисной службы были перечислены  выше: информационное, методическое и  организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов организации, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. Конкретизируя эти задачи, следует указать, что внутренняя антикризисная служба должна подготовить:

1. Ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов.
2. Показатели развития кризисов организации.
3. Граничные значения показателей развития кризисов организации.
4. Алгоритмы и порядки мониторинга показателей развития кризисов.
5. Планы антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.
6. Инструкции для подразделений и сотрудников организации.

Внутренняя антикризисная  служба должна организовать:

1. Мониторинг признаков развития кризисных ситуаций.
2. Раннее обнаружение кризисов организации.
3. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях.
4. Реализацию планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.

Внутренняя антикризисная  служба должна осуществлять:

1. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий.
2. Анализ недостатков всех элементов антикризисного менеджмента и дальнейшее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

Необходимо подчеркнуть, что ни один результат из числа  тех, которые должна подготовить  внутренняя антикризисная служба, не может быть реализован исключительно  самостоятельными усилиями службы и ее сотрудников. Следует исходить из того, что сотрудники внутренней антикризисной службы (во всяком случае, в течение полугода после основания службы) не будут располагать знаниями рисков организации, показателей развития кризисных ситуаций, граничных условий этих показателей и пр.

Все эти сведения внутренняя антикризисная служба сможет получить только в ходе сбора и анализа  внешней информации, а также в  результате интервьюирования персонала  организации. Внутренняя антикризисная служба должна работать не рядом с организацией, не внутри организации, а вместе с организацией, частью которой она является.

Поэтому источником информации о рисках организации, о показателях  развития кризисов и пр. является вся  организация; осуществлять мониторинг показателей, обнаруживать кризисы на их ранних стадиях, реализовывать планы антикризисных мероприятий также будет вся организация. Таким образом, внутренний антикризисный менеджмент осуществляется всей организацией при информационном, методическом и организационном обеспечении со стороны антикризисной службы.

3.3. Система внутреннего контроля  в функциях внутренней антикризисной  службы.

Как предмет научного изучения контроль прошел определенную эволюцию. Исторически первой была трактовка контроля, как способа проверки, например, правдивости и достоверности документов и сообщений. Следующим этапом было представление о контроле как о проверке соответствия действий поставленным задачам, действующим законам, то есть контроль представлял собой функцию непосредственного и постоянного надзора, проверку деятельности. В дальнейшем в контроль начали включать анализ отклонений и выявление их причин. Впервые вопрос о контроле как органичной части процесса управления поставил А.Файоль, являющийся основоположником классической школы управления. Управлять по Файолю – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейших его работах это не нашло развития и А. Файоль в принципах управления не учел контроль как исходные положения (принцип) теории управления.

Возникновение западных школ управления оказало определенное влияние на процесс изучения контроля как научной категории. Проанализировав школы управления и их подходы к формированию организационных структур внутрифирменного управления, нами выделены основные положения управленческих школ в части их вклада в теорию контроля:

1. Школа научного управления – использование наблюдения, анализа для совершенствования операций и повышения их эффективности.
2. Классическая школа управления – выделение контроля как функции управления, разработка принципов административного контроля (введение ограничений на число лиц, контролируемых руководителем).
3. Концепция организационного развития – разработка типов систем, основанных на определенных подходах, одним из которых является установление целей и контроль.

В современной экономической  литературе контроль рассматривается применительно к сфере управления различными объектами, в основном производством. Такое положение значительно обедняет сущность контроля и не способствует развитию контроля как науки. При этом содержание понятия «контроль в управлении» применительно к производству толкуется авторами в узком и широком смысле, и трактовки понятия зависят не только от включаемых в его определение элементов, но и от объекта контроля.

Контроль является важнейшей функцией управления, призванной постоянно давать информацию о состоянии дела по выполнению решений. С другой стороны, контроль является самостоятельной экономической категорией. Без контроля процесс управления остается незавершенным. В этом моменте видна четкая взаимосвязь между контролем и управлением как экономическими категориями, наблюдается взаимопроникновение и взаимообусловленность категорий управления и контроля.

Контроль:

• является полноценной и значимой функцией управления;
• это составная часть основных функций управления;
• определен как самостоятельная экономическая категория, объективно эволюционирующая одновременно с управлением и независимо от него;
• как процесс выражается в функциях планирования и прогнозирования, организации, координации, учета, анализа;
• выступает завершающей стадией процесса управления и, одновременно, составной частью начальной стадии следующего управленческого цикла.