Планирование объектов инновационной деятельности предприятия

2.2. Планирование объектов  инновационной деятельности предприятия

Выбор новых отраслей в  качестве привлекательных направлений  активизации инновационной деятельности является, безусловно, важным и перспективным  стратегическим решением для любого предприятия. Однако и в уже освоенных  отраслях могут существовать конкурентоспособные  возможности для инновационной  деятельности за счет модернизации выпускаемой  продукции, применения новых технологий и т.п., позволяющих качественно  изменить взгляд на традиционно выпускаемый  продукт и/или рынок.

Методологической основой  для решения проблемы о возможности  и целесообразности организации  инновационных процессов в освоенных  видах деятельности является анализ их жизненного цикла спроса.

Реальный спрос развивается  с того дня, когда общественная потребность  начинает удовлетворяться товарами, производимыми по определенной технологии. Иными словами, первоначально создается  технология, на основе которой изготовляется  товар способный удовлетворить  ранее не удовлетворенную потребность. Таким образом, новая технология является первопричиной формирования спроса на ранее не удовлетворенную  потребность.

Исходная технология производства какого-либо продукта может иметь  довольно продолжительный жизненный  цикл, поддерживая, тем самым, определенный уровень общественного спроса. При  этом в рамках этой технологии могут  разрабатываться сменяющие друг друга поколения продукции с  лучшими показателями и более  широким диапазоном применения. График, иллюстрирующий этот процесс показан в нижней части рис. 2.6. Здесь D - это общественный спрос, сформировавшийся на основе разработки технологии T1, в рамках которой создавались новые виды продукции P1, P2 и P3 постепенно сменявшие друг друга.

Отсюда следует, что одним  из путей проявления инновационной  активности предприятия является разработка новых (модернизированных) товаров, удовлетворяющих  одну и ту же потребность, создаваемых  в рамках исходной технологии. Тем  самым предприятие не выходит  за пределы той отрасли, в которой  действовало до настоящего времени, но на базе дальнейшего улучшения  и доработки технологии обновляет  свою продукцию, а значит, получает дополнительные конкурентные преимущества. При таком подходе основная нагрузка в инновационной сфере ложится  на подразделения НИОКР. При этом минимизируются экономические и  управленческие проблемы производства нового (модернизированного) товара и  вывода его на рынок.

В верхней части рис. 2.6 проиллюстрирован типичный вариант  воздействия НТП, когда в условиях уже сформировавшегося спроса происходит смена одних технологий на другие - более совершенные. Характерным  примером смены технологий является, например, производство аудио- и видеотехники основанной изначально на применении вакуумных ламп с последующим  переходом на транзисторы и далее  на микроминиатюрные схемы. Аналогичный  путь прошла вычислительная техника  и многие другие изделия.

Смена технологий, безусловно, может негативно отразиться на экономике  предприятия, так как она приводит к моральному старению всех инвестиций в старую технологию и в области  НИОКР, и в сфере используемого  персонала, и конечно в части  производственных фондов. Вместе с  тем, если новая технология относится  той же области знаний, что и заменяемая, то предприятие сохраняет направление своей деятельности. И при своевременном осознании необходимости изменений и эффективном проведении инновации в рамках более совершенной технологии позволяют добиться качественно новых конкурентных преимуществ.

Таким образом, поиск объектов для активизации инновационной  деятельности предприятия может  проводиться по нескольким взаимно  дополняемым направлениям.  

Прежде всего - это создание новых товаров в рамках развивающейся  технологии в отраслях традиционных для данного предприятия. Это  наиболее приемлемый для действующего предприятия путь так как в  этом случае инновационная деятельность требует минимальных дополнительных затрат как на этапе создания и  производства нового (модернизированного) товара, так и в процессе вывода инновационного продукта на рынок.  

Затем может быть рассмотрен вариант создания (освоение) новых  технологий производства товаров в  отраслях традиционных для данного  предприятия. Как уже отмечалось это достаточно затратный вариант  организации инновационной деятельности. Однако и в этом случае инновационно активное предприятие не выходит за пределы освоенного рынка.  

И наконец - это освоение тех или иных видов деятельности в новых для данного предприятия  отраслях, получивших наибольшую оценку их привлекательности. Это самый  сложный и затратный путь организации  инновационной деятельности. Однако именно он предоставляет самые широкие возможности для диверсификации хозяйственного портфеля предприятия.

В результате этих поисков  предприятие может получить достаточно большой набор потенциальных  объектов инновационной деятельности различающихся между собой широким  спектром экономических и стратегических параметров.

Далее руководство предприятия  должно определить свое отношение к  тому или иному объекту инновационной  деятельности с точки зрения включения  его в хозяйственный портфель, а также решить вопросы характера  и скорости инвестирования выбранных  объектов.

Для решения этой задачи в мировой практике широко применяется, так называемый, матричный анализ. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются позиции каждого анализируемого субъекта (в данном случае сопоставляются позиции объектов инновационной  деятельности) по какой-то совокупности показателей. Матрица может быть двухмерная или многомерная. Главное, чтобы она отображала показатели, общие для сравниваемых субъектов  и, конечно же, удовлетворяющие целям  проводимого анализа. В частности, при оценке качества видов хозяйственной  деятельности диверсифицированного предприятия  могут быть использованы такие показатели как: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность, текущая стадия жизненного цикла (спроса, технологии, продукта).

Наиболее разработанными с точки зрения построения и интерпретации  результатов являются три типа матриц: матрица "рост/доля", разработанная  Бостонской консультативной группой (БКГ), матрица "привлекательность  отрасли/положение в конкуренции", созданная фирмой "МакКинзи" и матрица жизненного цикла отрасли.

Широко используемая четырех  клеточная матрица БКГ оценивает  различные виды деятельности (или  хозяйственные подразделения диверсифицированного предприятия) на основе темпов роста  спроса и относительной доли рынка. Каждый вид деятельности представлен  на поле матрицы в виде окружности, размер которой определяется долей  прибыли, получаемой от данного бизнеса  в общей балансовой прибыли предприятия. В соответствии с количественными  значениями оценочных показателей  различные виды деятельности размещаются  в одном из четырех клеток матрицы, каждая из которых определяет особый вид стратегии в отношении  бизнеса. Так, если какой-либо вид деятельности попал в клетку матрицы с координатами «низкие темпы роста отрасли  и высокая доля рынка», то этот бизнес следует охранять и поддерживать (но не развивать) как можно дольше, так как он обеспечивает поступление  текущих доходов в значительно больших объемах, чем необходимо для его простого воспроизводства. Напротив, если бизнес разместился в клетке матрицы с координатами "низкие темпы роста отрасли/низкая доля рынка", то от него следует отказаться, так как у этого вида деятельности, скорее, всего, нет долгосрочных перспектив.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» имеет девятиклеточное построение и расположена в двухмерной системе координат: привлекательность бизнеса и конкурентная сила предприятия. Оба параметра ее горизонтального и вертикального построения характеризуются комплексными величинами, а не определяются единственным показателем как это сделано в матрице БКГ. В частности, параметр привлекательности бизнеса может быть определен на основе комплекса показателей: емкость рынка, темпы его роста, интенсивность конкуренции, входные и выходные барьеры. К факторам, определяющим конкурентную позицию предприятия могут быть отнесены: занимаемая доля рынка, относительный уровень издержек, знание потребителей.

Все анализируемые виды деятельности предприятия размещаются в одной из девяти клеток матрицы в соответствии с их индивидуальными количественными значениями по осям координат. Так же как и в матрице БКГ каждый бизнес изображается в виде окружности пропорциональной емкости рынка, а сектор внутри круга отображает фактическую долю рынка данного предприятия.

Результаты построения матрицы "привлекательность/позиция конкуренции" дают оценки инвестиционных приоритетов  для каждого вида бизнеса предприятия, как уже существующего, так и  планируемого к освоению. Фактически каждый из анализируемых видов деятельности будет отнесен к одному из пяти типов:

1. бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет;
2. стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания конкурентных позиций;
3. поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать;
4. бизнес, предназначенный для сокращения, что влечет за собой прекращение инвестирования и использование получаемых от него средств для развития других, более перспективных видов деятельности;
5. бизнес с высокой степенью риска, требующий больших инвестиций на НИОКР.

Для того чтобы адекватно  проанализировать развивающиеся виды деятельности (новые отрасли, передовые  технологии или др.) аналитики используют матрицу жизненного цикла, имеющую  размерность 3х5. Расположение различных  видов бизнеса в клетках этой матрицы зависит от стадии жизненного цикла отрасли (технологии, товара) и от конкурентной позиции предприятия. Каждый вид деятельности изображается на поле матрицы в форме окружности, указывающей относительную емкость  рынка, а сектор внутри круга - долю рынка данного предприятия. Особенностью этой матрицы по сравнению со всеми  предыдущими является то, что она  дает информацию о распределении  планируемого хозяйственного портфеля по стадиям развития отраслей, что, в свою очередь, позволяет оценить  сбалансированность портфеля в целом  и выработать специфические стратегии  развития (стабилизации, сворачивания) бизнесов.

Более подробное рассмотрение методики матричного анализа можно  найти в специальной литературе по данному вопросу [1, 3, 22, 54]. Основная же проблема состоит в принятии решения  о выборе наиболее приемлемого типа матрицы с учетом специфики решаемых задач, то есть с точки зрения обоснованного выбора объектов инновационной деятельности предприятия.

Несмотря на методическую проработанность и кажущуюся  простоту построения, матрица БКГ  вряд ли поможет решить проблему выбора привлекательных объектов инновационной  деятельности. Прежде всего, это объясняется  тем, что деление всех видов деятельности, включенных в хозяйственный портфель всего на четыре группы, является очень  упрощенным подходом. Кроме того, позиционирование видов деятельности осуществляется всего по двум показателям, причем один из них в данном случае не имеет  смысла (относительная доля рынка  предприятия в отношении вывода на рынок инновационного продукта всегда будет равна нулю). Если же попытаться использовать показатель прогнозируемой доли рынка, то и без того не высокая доверительная вероятность результатов анализа будет снижена до не допустимой величины. И, наконец, матрица БКГ не дает представления об инвестировании и/или перераспределении ресурсов относительно каждого вида деятельности.

Матрица жизненных циклов значительно лучше матрицы БКГ  с точки зрения решаемой проблемы. Она более детализирована. Размерность 3х5 (15 клеточное поле) позволяет отобразить не только крайние позиции "низкий/высокий" как в матрице БКГ, но и срединное. Отнесение предполагаемого инновационного продукта к той или иной стадии жизненного цикла отрасли позволяет  получить адекватные представления  о выгодности и проблемах при  внедрении его на этот рынок. Второй оценочный параметр - конкурентная позиция предприятия имеет двойственное значение. Так, если его представлять в прямом смысле, то конкурентная позиция  предприятия, внедряющегося в новую для него сферу деятельности всегда будет очень слабая и уязвимая. Если же конкурентную позицию рассматривать в широком смысле слова - как значимость данного предприятия как субъекта рыночных отношений, то картина будет иная. Однако и в этом случае достоверность полученных результатов анализа может быть незначительна (скорее всего, уровень достоверности не возможно будет оценить). И здесь, так же, как и матрице БКГ отсутствует возможность оценки направлений инвестирования среди различных видов деятельности.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция конкуренции» хотя и не лишена определенных недостатков, но имеет ряд неоспоримых преимуществ  перед двумя предыдущими. Во-первых, она позволяет провести достаточно детальный анализ видов деятельности, включаемых в хозяйственный портфель, так как имеет размерность 3х3 (9-ти клеточное поле). Во-вторых, каждый из параметров (координат) является комплексной  оценкой, что позволяет учесть, с  одной стороны, текущую привлекательность  бизнеса и тенденции его в  будущем, а, с другой - конкурентный статус предприятия и как конкурента именно в данной отрасли, и как  субъекта рыночной экономики местного, регионального или национального  масштаба. В-третьих, и это самое  важное, именно этот тип матрицы  ориентирован на выработку решений  по поводу скорости и объемов инвестирования того или иного вида деятельности.

Таким образом, для анализа  привлекательности объектов инновационной  деятельности и их относительного ранжирования в большинстве случаев лучше  всего использовать девяти клеточную  матрицу "привлекательность отрасли/позиция  конкуренции" (или, иначе, "матрица  МакКинзи").

Анализ хозяйственного портфеля и, в том числе, предполагаемых объектов инновационной деятельности предприятия  на основе матрицы МакКинзи осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе для  каждого анализируемого объекта  инновационной деятельности рассчитывается оценка привлекательности этого  вида хозяйственной деятельности на основе прогнозируемых параметров роста  и рентабельности.

На втором этапе определяется возможный конкурентный статус инновационно активного предприятия, если оно решит заниматься в дальнейшем этим видом деятельности.

На третьем (заключительном) этапе происходит синтез результатов  двух предыдущих этапов, то есть строится девяти клеточная матрица, на полях которой располагаются анализируемые объекты. Затем производится анализ привлекательности позиции каждого объекта и выносятся результирующие суждения.

Первый этап - оценка привлекательности  объектов инновационной деятельности. Вне зависимости от принятой стратегии  все объекты инновационной деятельности могут быть оценены с точки  зрения привлекательности для предприятия, занимающего активную инновационную  позицию, по совокупности следующих  групповых параметров:

1. перспективы роста данного рынка (параметры: фактическая и потенциальная емкость рынка, текущая и следующая за ней стадия спроса/технологии);
2. перспективы рентабельности (параметры: среднеотраслевая прибыльность данного вида деятельности сейчас и в будущем, норма рентабельности);
3. ожидаемый уровень нестабильности внешней среды в данной отрасли и/или на данном рынке.

Для анализа привлекательности  объектов инновационной деятельности удобно использовать общую модель их описания (рис.2.7).

Полученный на основе данной модели индивидуальный набор показателей  и факторов для каждого объекта  инновационной деятельности используется в процессе оценки их привлекательности, которая осуществляется в следующей  последовательности.

Оценка начинается с прогноза экономических, политических, технологических, социальных, международных  и других условий для каждого  анализируемого вида деятельности. За последние 50-60 лет разработан достаточно большой набор методов прогнозирования развития экономических систем. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получили такие методы как экстраполяция, множественная регрессия, выбор кривой тренда. Эти методы в большинстве своем легко реализуются с помощью встроенных функций современной вычислительной техники. Для их использования легко собрать исходную информацию, а результаты расчетов могут быть однозначно интерпретированы.

Однако, по мере усиления уровня нестабильности внешней среды, когда  исходные данные для прогноза отличаются высоким динамизмом, применение этого  класса методов может привести к  неверным выводам. В результате были разработаны новые методы прогнозирования  и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление  о будущем ее состоянии, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность структуры и непредсказуемость  поведения. К числу таких методов относятся: метод «Дельфи», эконометрические (кибернетические, стохастические) модели «затраты - выпуск», метод сценариев и другие. В частности, последний метод в форме прямого и обратного процессов разработки прогнозов [42] может быть воспринят как достаточно универсальный и с точки зрения объекта прогнозирования, и с точки зрения информативности результатов.

Затем проводится анализ степени воздействия важнейших  тенденций и случайных событий  на результаты хозяйственной деятельности в той или иной отрасли. Результатом является оценка уровня нестабильности внешней среды. Отличие состоит в том, что анализ в данном случае должен проводиться не относительно экономики вообще, а для конкретного, достаточно узко направленного ее сектора. Поэтому необходимо учитывать, что нестабильность может проявляться двояко: через благоприятные для данного вида деятельности тенденции и неблагоприятные. Числовое значение проявления той или иной тенденции (в пределах от 0 до 5) покажет ее интенсивность нарастания.

Далее осуществляется оценка потенциала роста в анализируемой  отрасли. Основой в данном случае служит экстраполяция темпов роста соответствующего сектора экономики. Кроме того, делается оценка возможных изменений факторов влияющих на уровень спроса. Эта оценка используется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущих тенденций.

Оценки потенциала роста  осуществляются в соответствии с  данными табл. 2.2. При этом удобно использовать шкалу размерностью от -5 до +5, что позволяет учесть, с  одной стороны, интенсивность тенденции  в будущем (величина оценки по модулю), а, с другой - направленность тенденций ("+" - в благоприятную сторону, "-" - в негативную сторону). Оценка "0" означает, что по данному показателю ни каких изменений в будущем не прогнозируется. Кроме того, каждому показателю необходимо присвоить вес, соответствующий его важности для руководства предприятия и той роли, которую данный показатель играет в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Тогда путем умножения веса показателя на его оценку получается взвешенная оценка, сумма которых дает интегральную оценку перспектив роста в анализируемом секторе экономики.

По аналогичному алгоритму  рассчитывается интегральная оценка изменений  рентабельности в анализируемой  отрасли. В табл. 2.3 приведен ориентировочный  набор показателей используемых при оценке рентабельности.

Таблица 2.2

Оценка потенциала роста (условный пример)

Таблица 2.3

Оценка изменений рентабельности (условный пример)

В итоге, сочетание оценок перспектив роста, рентабельности и  возможного уровня нестабильности позволяет  получить интегральную оценку будущей  привлекательности анализируемого объекта инновационной деятельности. В расчете используются интегральные оценки по табл. 2.2 и 2.3, а также общая  оценка всех благоприятных тенденций  изменения внешней среды и  оценка всех негативных тенденций. Для  выработки стратегии активизации  инновационной деятельности очень  важно учесть значимость этих четырех  параметров. Так при корректировке  оценок роста и рентабельности можно  исходить из общеметодологических положений  развития бизнеса, а именно:

1. если предприятие хочет развивать инновационную деятельность в новых для него отраслях, то их освоение требует приоритетов роста над рентабельностью;
2. если предприятие планирует диверсифицироваться в рамках ранее освоенных видов деятельности (в "старых" для него отраслях), то более приоритетным является рентабельность, а не рост.

Это позволяет установить следующие коэффициенты значимости для корректировки:

1. потенциала роста: 1,2 - для "старых" видов деятельности и 2,3 - для новых отраслей;
2. изменения рентабельности: 2,3 и 1,2 соответственно для "старых" и новых видов деятельности.

При оценке значимости изменений  нестабильности внешней среды, как  и вообще при интерпретации результатов  прогнозов макроэкономического  характера, решающее значение имеет  субъективная позиция руководства  предприятия и/или исследователя, которая может быть оптимистичной (преувеличивается влияния благоприятных  тенденций) или пессимистичной (негативные тенденции более значимы). В принципе возможно и одинаковое отношение  к тем и другим тенденциям, но в этом случае коэффициенты значимости для них будут равны.

Интегральная оценка будущей  привлекательности анализируемого вида деятельности рассчитывается по формуле:

где   - интегральная оценка будущей привлекательности i-го вида деятельности;   - оценка перспектив роста i-го вида деятельности (из табл. 2.2); - оценка изменения рентабельности i-го вида деятельности (из табл. 2.3);   - оценка благоприятных тенденций изменения внешней среды в данном секторе экономики;   - оценка негативных тенденций изменения внешней среды; a, b, c, d - коэффициенты относительной значимости каждого параметра (их сумма должна быть равна четырем).

Расчет интегральной оценки будущей привлекательности для  всех анализируемых объектов инновационной  деятельности удобно совместить (см. табл. 2.4), что позволит сразу провести сравнительный анализ, то есть ранжирование по данному параметру.

Таблица 2.4

Расчет оценки привлекательности  принятых к анализу объектов инновационной  деятельности

Второй этап - оценка конкурентного  статуса предприятия (КСП). Этот параметр устанавливает вторую координату при  построении матрицы МакКинзи. В известной работе по стратегическому менеджменту [4] данный параметр представляется как результат взаимодействия трех факторов:

1. относительного уровня стратегических капитальных вложений, выделяемых предприятием для освоения нового вида деятельности;
2. вида конкурентной стратегии, призванной позиционировать деятельность данного предприятия относительно отраслевых конкурентов;
3. мобилизационных возможностей, характеризующих внутренний потенциал предприятия и способность к его наращиванию или реорганизации.

Понятно, что эффективность  работы предприятия в любом бизнесе  в большой мере определяется тем  объемом капитальных вложений, которые  были сделаны при вхождении в  отрасль. Более того, эмпирические исследования показывают, что рентабельность бизнеса  изменяется в зависимости от объема капитальных вложений в соответствии с кривой, представленной на рис. 2.8.

Из рисунка 2.8 следует, что  существует некая критическая точка (А), которая определяет тот минимально допустимый объем капитальных вложений (величина отрезка О - А), при котором базис является безубыточным. Кроме того, существует другая точка (В), при которой рентабельность достигает максимума и значит, величина отрезка О - В характеризует оптимальный объем капитальных вложений.

Определение и критического, и тем более оптимального уровня капитальных вложений является важнейшим  элементом управления инновационными процессами на предприятии. Однако методически  рассчитать эти показатели практически  не возможно. Связано это с тем, что, во-первых, в состав капитальных вложений входят разные элементы затрат (стоимость основных производственных фондов и оборотных средств, затраты на наем и обучение персонала, затраты на НИОКР и разработку новой продукции, затраты на исследование рынков и продвижение нового товара и другие), часть из которых можно достаточно точно вычислить, например, стоимость потребного оборудования, но большинство из них не поддаются формализованному расчету, например, затраты на стратегическое планирование или на исследование рынка. Во-вторых, даже те элементы капитальных вложений, которые поддаются формализованной оценке, не могут быть рассчитаны с достаточной степенью точности, так как исходной базой вычислений служит прогноз будущего состояния рынка и того места, которое на этом рынке займет данное предприятие.

Таким образом, следует признать, что для расчета приемлемого  уровня стратегических капитальных  вложений в настоящее время еще  не разработаны удовлетворительные методические приемы.

Второй фактор, определяющий КСП - оценка оптимальной конкурентной стратегии так же трудно признать значимым с практической точки зрения.

Известно, что стратегия - это план, который разрабатывается  руководством предприятия. Предполагается, что реализация принятой стратегии  позволит предприятию занять нужную конкурентную позицию.

Однако для того, что  бы оценить оптимальность стратегии  можно выдвинуть как минимум  два существенных замечания. Прежде всего, следует обратить внимание на содержательную часть: "стратегия - это план". Известно, что между  планом и его практической реализацией  существует большая разница. Уровень  расхождения определяет качеством  плана, который в свою очередь  зависит и от временного лага, и  от квалификации разработчиков, и от сложности объекта планирования, и от доступной при планировании исходной информации, и от многих других факторов. Один из постулатов экономической  кибернетики утверждает, что невозможно разработать план с доверительной  вероятностью более 85%. Это значит, что  оптимизация стратегии с чисто методической точки зрения не имеет смысла.

Наряду с этим, следует  принять во внимание тот факт, что  конкурентная борьба всегда динамична. И какую бы стратегию ни выработало предприятие, в ответ на нее конкуренты предпримут свои контрмеры. Отсюда, вероятность  того, что изначальная стратегия  будет верна, должна быть поставлена под сомнение. Это утверждение  доказывается многочисленными примерами  взлетов и падений, казалось бы, прогрессивных  и конкурентоспособных предприятий.

Третий фактор, определяющий КСП - мобилизационные возможности  предприятия определяет уровень, прежде всего, управленческого потенциала, призванного реализовать выбранную  стратегию. При этом под управленческим потенциалом понимается:

1. уровень и эффективность общего управления с точки зрения способности ставить и решать конкретные задачи (в частности, в инновационной сфере);
2. степень развитости финансового менеджмента в области целевого управления финансовыми ресурсами и выполнения контрольных функций;
3. способность разработки маркетинговых мероприятий и их реализации;
4. гибкость и адаптивность производства при необходимости организации новых (модернизированных) производственных процессов с заданными результатами по критерию "затраты - эффективность";
5. степень готовности подразделений НИОКР к выполнению работ в исследуемой области знаний.

Очевидно, что все эти  элементы управленческого потенциала можно оценить лишь с позиции  качества (лучше, хуже) и с не высокой  степенью достоверности.

Таким образом, рассмотренный  подход к вычислению конкурентного  статуса предприятия методически трудно реализуем вообще и практически не осуществим в реальной деятельности российских предприятий.

Выходом из создавшейся ситуации может быть использование подхода, аналогичного тому, который был подробно рассмотрен при оценке перспектив роста  и рентабельности.

В качестве факторов, учитываемых  при оценке силы конкурентной позиции  или, что тоже самое, конкурентного статуса предприятия можно использовать:

1. размер предприятия (малое, среднее, крупное), который опосредованно характеризует и значимость его как субъекта рыночных отношений, и его финансовые возможности;
2. степень обновления технологии/продукции, как показатель опыта предприятия в инновационной сфере;
3. уровень прибыльности данного предприятия относительно основных конкурентов, что показывает уровень эффективности управления;
4. уровень издержек в сравнении с конкурентами, как показатель сравнительной эффективности (гибкости, отлаженности) производственных процессов;
5. отношение к торговой марке предприятия, как относительная оценка маркетинговых усилий предприятия.

Методика получения частных  оценок по каждому из перечисленных  факторов и порядок вычисления интегральной оценки КСП идентичен табл. 2.4.

Третий этап - построение и анализ матрицы МакКинзи. По результатам вычисления двух параметров по каждому из принятых к анализу объектов инновационной деятельности: оценки его привлекательности и оценки уровня конкурентного статуса предприятия при освоении именно этого вида деятельности принимаются решения о целесообразности инвестирования тех или иных инновационных объектов. Такое решение базируется на содержательной характеристике местоположения каждого объекта инновационной деятельности предприятия на поле матрицы МакКинзи (см. рис. 2.9)

Как видно из рис. 2.9, те объекты  инновационной деятельности, которые  попадут в три правых верхних  клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность  отрасли и конкурентная позиция  предприятия достаточно велики, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегический лозунг для объектов, попадающих в эти клетки: "внедряться и захватывать конкурентное лидерство". Объекты, расположенные в правом верхнем углу предъявляют самые высокие требования к первоочередности инвестирования и активизации инновационных процессов.

Далее по приоритету стоят  объекты инновационной деятельности, помещенные в клетки матрицы, размещенные  по диагонали из левого верхнего угла в правый нижний. Из них наиболее приоритетны объекты характеризуемые высоким КСП, но с достаточно низкими долгосрочными позициями привлекательности. Последнее может свидетельствовать о том, что многие конкуренты, занимающие активную позицию покинут этот бизнес и тогда данное предприятие займет достаточно высокое конкурентное положение и обеспечит пусть не очень рентабельный, но стабильный приток денежной наличности. Опыт показывает, что, пользуясь подобной ситуацией некоторые предприятия процветают в качестве «наследников» на рынках, вступивших в последние фазы жизненного цикла.

На втором месте по приоритетности из этой тройки стоят виды деятельности расположенные в центре матрицы, а на последнем те, которые попали в правый нижний угол. Если руководство  предприятия принимает решение  о развороте работ в этом направлении, то, прежде всего, следует подумать об укреплении своих конкурентных позиций  в этой области.

Объекты инновационной деятельности, расположенные в трех левых нижних клетках матрицы имеют самый  низкий приоритет и в силу этого  не могут быть включены в инвестиционную программу предприятия. Исключением  из этого правила может быть лишь то, что эти объекты значимы  для предприятия по причинам не экономического характера. Но в этом случае должна применяться специфическая методология  их анализа.

Таким образом, результатом  проведенного анализа является установление приоритетности различных объектов инновационной деятельности с точки  зрения включения их в инновационную  программу предприятия. При этом возможен вариант, когда каждый из объектов сам по себе привлекателен для  диверсификации хозяйственного портфеля, но все они как единая группа ухудшают экономическое и/или стратегическое положение предприятия (например, делают размытой его миссию, а значит и принадлежность к определенному виду бизнеса).