План мероприятий по развитию агентской сети

Имея стратегические ориентиры  на текущий год, в виде поставленных перед вами целей, нужно переформулировать  их в конкретные задачи.

Например, вы проанализировали ситуацию и приняли решение о  том, что, для того, чтобы «увеличить объем агентских продаж до конца  года на 30 %» вам будет нужно:

– «Увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%»;

– «Увеличивать ежемесячно количество работающих агентов не менее  чем на 15%»;

– «Снизить по результатам  текущего года «отсев» агентов с 80 до 60%». На практике это означает, что  если в прошлом году из каждых 10 набранных, обученных и прошедших стажировку агентов по итогам года оставалось в компании 2 человека, то теперь вы берете на себя обязательство спланировать работу так, что в течение года будет оставаться и работать 4 человека.

– и т.д.

Чтобы до конца года довести  объем продаж полисов по страхованию  имущества физических лиц (кроме  страхования транспортных средств) до 10 млн. рублей, вам будет необходимо:

– «Увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию  дач и строений физических лиц  до конца года не менее чем до 6-х млн. рублей»;

– «Довести до конца года объем продаж полисов по страхованию  квартир и квартирного имущества  до 4-х млн. рублей».

Такие простые и понятные формулировки позволяют:

Во-первых, увидеть за счет чего можно достичь поставленной цели;

Во-вторых, понятными становятся критерии оценки ожидаемых результатов (в виде конкретных количественных показателей);

Наконец, задачи, переформулированные  таким способом, потребуют создания условий, при которых станет возможным  достижение поставленных целей. Этими  условиями станут запланированные  вами конкретные мероприятия.

Третий этап – планирование мероприятий.

Все этапы планирования по-своему важны. Если, на первых двух этапах проводить очень важную, но подготовительную работу, то третий этап по праву можно назвать основным этапом работы при планировании. И если на втором этапе определить стратегию движения к достижению цели, то на третьем – тактику.

Это конкретные мероприятия. И что еще очень важно – именно здесь, на третьем этапе планирования, используются результаты проведенного ранее анализа качества агентской сети, имеющегося и недостающего ресурса. Планируя мероприятия, необходимо по максимуму использовать тот ресурс, который есть и пытаясь снизить значимость, влияние недостающего ресурса на конечный результат работы. В том же случае, если ресурс, которого ранее не было, зависит от усилий, нужно спланировать этот ресурс.

Например, если на втором этапе  сформулировали для себя задачу «Увеличить до конца года производительность (ежемесячную  выработку) агентов в среднем  на 10%», то выполнение ее непременно потребует:

– провести дополнительные занятия по продукту;

– организовать тренинги с  агентами по технологии продаж;

– разработать условия  конкурса «Лучший агент» и т.д.

Выполнение задачи: «Увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца год не менее чем  до 6-х млн. рублей», скорее всего, потребует:

– провести анализ базы данных существующих клиентов;

– провести занятия с  агентами по технологии повторных продаж (существующим клиентам);

– спланировать выездные (на дачные участки) точки продаж групп  агентов в выходные дни и т.п.

Кроме мероприятий на этом этапе планируется и необходимый  для их выполнения ресурс (трудозатраты, техническое обеспечение, финансы  и пр.).

Четвертый этап – оценка результатов работы и эффективности  планируемых мероприятий.

Здесь важными являются критерии оценки результатов работы, а также  подробный План-график выполнения всех мероприятий, включая необходимый  для этого ресурс.

Имея и то, и другое появляется возможность регулярного (еженедельного, ежемесячного, ежеквартального) мониторинга работы по набору и обучению агентов, отслеживая результаты по тем  объективным показателям, которые определили ранее, на втором этапе планирования.

Все сказанное выше можно  представить в виде таблицы, где  представлен основной перечень вопросов для анализа на каждом из этапов планирования методом DOME [3]

Одним из важных элементов  планирования развития агентской сети являются расчеты, которые позволят ответить на следующие вопросы:

– какое количество агентов  нужно отобрать и подготовить, чтобы  добиться запланированных результатов  и сколько для этого нужно  времени;

– какой должна быть при  этом производительность агентов;

– когда смогут «вернутся» инвестиции, сделанные компанией  в развитие агентской сети в виде агентских платежей за заключенные договора и т.д.

 

Заключение

Работа по развитию агентской  сети – кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только большого опыта, специальных знаний и временных  затрат, но и системы в работе.

С позиции системного подхода  такую работу можно представить  в виде последовательных шагов: планирование; профессиональный отбор; подготовка (включая  стажировку и пост тренинг); психологическое  сопровождение профессиональной деятельности агентов; оценка полученного результата; оценка эффективности проводимых мероприятий.

Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентских продаж, менеджер, которого пригласили в компанию для  этих целей, начинает свою работу –  с анализа ситуации и оценки ресурса.

Оценка имеющегося и недостающего ресурса, в части развития агентской  сети и розничных агентских продаж является элементом стратегического  планирования страховой компании, которая  поставила своей целью продвижение  услуг массовому потребителю  с использованием агентов как  основного канала сбыта страховых  продуктов.

Чтобы провести такую оценку с позиции системного подхода, нужен  простой и доступный метод, практичный и эффективный инструмент.

Таким методом является «маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети», а «10-факторная  модель оценки ресурса» является именно таким универсальным инструментом

Увеличение агентских  сетей страховых компаний, занимающихся классическими видами страхования, связанно в первую очередь с тем, что ряд страховых компаний пересматривают свою работу с посредниками. В зависимости  от выбранной стратегии некоторые начинают активно переходить на прямое страхование – заключение договоров без участия страховых агентов, стараясь тем самым сократить свои затраты и снизить стоимость страховых продуктов. Снижается заинтересованность компании в посредническом бизнесе, и агенты начинают переходить в другие компании.

Проблемы, которые возникают  у большинства компаний при работе с агентской сетью, как правило, связаны с тремя обстоятельствами:

1. С отношением руководства и персонала компании к страховому представителю. Агента недостаточно воспринимать просто как представителя компании, посредника между клиентом и страховщиком или даже как делового партнера;
2. Отсутствием в компании системы набора, обучения, мотивации и развития агентов. Там, где такая система действует, трудностей с поиском агентов намного меньше;
3. Отсутствием квалифицированных специалистов, способных к полноценной работе с агентами. [1]

Таким образом, путь в преодолении  трудностей, связанных с развитием  агентской сети, лежит через формирование в компании соответствующих корпоративных  ценностей и отношения к агенту, построение эффективной системы  набора, обучения, мотивации и развития агентов и создание соответствующих  условий для работы с агентов  с помощью квалифицированных  специалистов, отвечающих в компании за эти вопросы.

К сожалению, часть компаний, создавая агентскую сеть с целью  захвата доли рынка и декларируя работу с массовым потребителем страхового продукта как долгосрочную стратегическую цель, реально не уделяют должного внимания оценке ресурса, необходимого для решения этой задачи. А между тем развитие агентского канала сбыта должно стать частью стратегического планирования компании.[2]

 

Приложение

Табл. Планирование методом DOME

Этапы планирования	Что анализируется, какие  вопросы рассматриваются?
Diagnosis (диагностика текущей  ситуации)	Анализ качества агентской  сети и агентов (по объективным критериям). Анализ имеющегося и недостающего ресурса (по 10 факторам): образ компании; целевые рынки, на которых работают агенты; ассортимент услуг; комиссионное вознаграждение агенту; каналы сбыта; сервис; организация продаж; управление агентской сетью; наличие и качество сбытовой рекламы; места продаж. Анализ текущей ситуации по вопросам набора, подготовки (включая  посттренинг и стажировку), психологического сопровождения, оценки результатов работы.
Objectives (формулировка целей и  задач)	Цели и задачи, которые  ставит перед вами руководство компании. Переформулирование стратегических целей компании в цели вашего подразделения: долгосрочные (на год) и промежуточные (на квартал, месяц) на каждом из этапов работы: набор агентов; подготовка (включая посттренинг и стажировку), психологическое сопровождение, оценка результатов работы Определение критериев (показателей), по которым вы будете оценивать полученные результаты.
Methods (планирование мероприятий)	Планирование мероприятий  по каждой, сформулированной вами цели (задаче). Определение необходимого ресурса (информация, трудозатраты, техническое  обеспечение, финансы и пр.) для  выполнения всех мероприятий. Какой организационный (решения  руководства; привлечение специалистов из других подразделений) ресурс вам  понадобятся для решения поставленных задач.
Evaluation (оценка результатов)	Составление плана-графика  мероприятий, ответственных, необходимого ресурса и сроков. Определение  плана мониторинга (оценки результатов), по каким показателям: еженедельно; ежемесячно; ежеквартально. Формы отчетности и предоставления результатов.

 

 

Список литературы

1. Дударев В. В. Технологии продаж страховых продуктов: работа с клиентами, наставничество, обучение / В. В. Дударев, Ю. Ф. Кушелев. -  :  Регламент, 2008 – 216 с.
2. Кушелев Ю.Ф. агентские продажи страховых продуктов / Ю. Ф. Кушелев. – М. : Регламент, 2009-195 с.
3. http://www.consult-cct.ru