План финансового оздоровления и внешнего управления, как одна из разновидностей бизнес-плана. Мировое соглашение

Содержание

 

Введение

1. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия...........................................................................................2
2. Планирование финансового оздоровления предприятия.........................7
3. Проблемы финансового оздоровления предприятия...............................17

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия.

 

В современных условиях ведения  бизнеса становится очевидным, что  предприятия и компании для выживания  и сохранения долгосрочной конкурентоспособности  должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия  ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда организации  меняется все быстрее и все  более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

История становления и  развития рыночной экономики свидетельствует  о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебание объемов  производства и сбыта, возникновение  глубоких спадов производства следует  рассматривать как некую общую  закономерность.

Стихийное преобразование предприятий  началось сразу после начала экономических  реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной  перемены условий хозяйствования и  неподготовленности руководителей  предприятий, усилия по финансовому  оздоровлению, прежде всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

Необходимость финансового  оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым  рыночным методам.

Приспособление создавшегося в условиях административной экономики  производственного потенциала предприятий  происходит непросто. Ликвидация системы  плановых государственных закупок  и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.

В прежних условиях предприятие  в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориентироваться  на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение  эффективности.

Существовавшая ранее  модель управления была ориентирована  не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала стабильное функционирование, производство плановой продукции, жестокое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный  сбыт при относительно сложном получении  дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам  деятельности в ущерб долгосрочным. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями  о преобладании краткосрочных интересов  над стратегическими целями.

Можно заключить, что преобразования, которые осуществляются российскими  предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

Ключевая задача финансового  оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых  рынков сбыта, в обеспечение которой  реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые  территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба  направления влекут за собой решение  задачи повышения качества выпускаемой  продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.

Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной  стороны, это следствие возросших  требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции  и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой – реализуемых  мер по снижению энергоемкости и  ресурсоемкости производства.

В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность  реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия – это  не столько стратегия, сколько набор  мер, не создающих предпосылки к  повышению конкурентоспособности  бизнеса. К таким мерам можно  отнести ликвидацию (закрытие) убыточных  цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности.

Отсутствие превентивности мер со стороны большей части  предприятий как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка.

В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность  возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают  исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.

С точки зрения определения  сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают  его как критическое, но неожиданное  для предприятия событие. Для  его предупреждения предприятию  необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все  же наступает, первостепенной задачей  управления является ограничение его  распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют  протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс  на четыре фазы: появление провозвестников  кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное  взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса.

Антикризисное управление –  это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в  условиях неплатежеспособности возвращение  дееспособности, превращение его  в действующее.

Любой продукт (услуга) имеет  определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Своевременное  зарождение очередного цикла конкурентного  преимущества позволяет до определенного  момента, поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

В какой-то момент предприятие  может работать с прибылью, в какой-то – с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами.

Таким образом, кризисные  ситуации могут возникнуть на любой  стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования  хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные  типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений  и методов преобразований. Несвоевременное  выявление кризисных явлений  ограничивает сферу деятельности по их преодолению.

Основные функции антикризисного управления: управление направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга.

Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения  на новые территориальные рынки  традиционной продукции, так и путем  освоения новой продукции для  выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков.

 

 

 

2. Планирование финансового оздоровления предприятия.

 

Возможные направления и  варианты в области финансового  оздоровления предприятия в систематизированном  виде могут быть следующими:

1. Изменения в организационной  стратегии.

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста.

1) Интегрированный рост (расширение  путем добавления новых структур  внутри отрасли) – вертикальная  интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов); обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление  контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка  в рамках традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли  на традиционных рынках); развитие  рынка (новые рынки для старого  продукта); развитие продукта (новый  продукт на традиционном рынке).

3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые  производства, совпадающие с основным  профилем); горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция  для традиционных рынков); конгломеративная  диверсификация (новые непрофильные  производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций  вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее  фирм, каждая из которых передает часть  собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего  предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение  сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части  акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений); ликвидация (полная / частичная).

Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Закон  РФ «О банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса).

Российским законодательством  предусмотрены следующие процедуры  банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. В ходе процедуры наблюдения временным  управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового  состояния предприятия, анализ имеющихся  резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится  решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В  случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется  процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество  и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для  выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в  процессе которой разрабатывается  и реализуется план внешнего управления.

В подобных условиях диапазон возможных решений заметно сужен, действия по разработке и реализации плана внешнего управления ограничиваются временем (по закону «О несостоятельности (банкротстве)» максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная стратегия, основанная на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных подразделений и активов.

2. Изменения в организационной и правовой формы.