Особенности подготовки антикризисного персонала

Команда антикризисного управления должна собираться так часто, как это необходимо, исходя из того, какие обязанности и меры действия были для нее определены и запланированы. В течение первого года существования типичная команда кризисного управления собирается обычно около шести раз, если действительный кризис не произойдет и не приведет к необходимости более частых собраний. После года или двух лет работы она может собираться и четыре раза в год. Однако последнее не означает, что работа по АКУ осуществляется только три-четыре раза в год. Она идет непрерывно, так же, как непрерывно взаимодействуют члены команды, собрания проводятся для того, чтобы принять важные для компании решения, санкционированные к исполнению присутствием в команде первых лиц организации.

3. Работа с планом АКУ

План антикризисного управления в основном описывает шаги, которые организации необходимо будет предпринять для успешного управления кризисной ситуацией, и определяет обязанности сотрудников в каждой области. Акцент делается на отчетах и коммуникации, чтобы гарантировать, что ключевые лица компании дают свои роли и обязанности. План также выделяет наиболее важные целевые аудитории организации и то, как с каждой из них будут осуществляться контакты.

Хорошо составленный и правильно используемый план АКУ обеспечивает организации ряд преимуществ, в частности:

• определяет порядок действий в кризисной ситуации, который может корректироваться в связи с изменением внешней и внутренней обстановки;
• устанавливает и переустанавливает, приоритеты в ранжировании кризисных ситуаций по мере важности и определяет, как, с помощью каких инструментов и методов можно наиболее эффективно управлять ими;
• распределяет конкретные роли и обязанности руководителей высшего звена, менеджеров и специалистов во время кризиса и на период преодоления его последствий;
• определяет, к каким целевым аудиториям следует обращаться во время кризиса и каким образом;
• устанавливает важные номера телефонов, факсов, пейджеров ключевых сотрудников, отделов, прессы, органов внутренних дел и пожарной службы для быстрого контакта в случае кризиса.

Планы антикризисного управления отличаются по содержанию, формату и стилю, однако большинство из них будет включать следующие элементы:

• организационную философию в области кризисного управления и установку относительно важности плана (возможно, в специальном меморандуме или письме от имени главы компании в качестве предисловия к плану);
• определение события, факта или проблемы, которые организация рассматривает как «кризис» и наступление которых задействует кризисный план;
• список потенциальных кризисных ситуаций, которые могут затронуть организацию;
• ключевые цели и задачи кризисного управления в организации;
• описание действий по координации антикризисных мер и способов оповещения об угрозе кризиса;
• список членов команды кризисного управления с номерами телефонов, факсов и электронными адресами;
• перечисление экстренных действий, включая взаимодействие с милицией, пожарными и другими службами, с приведением телефонных номеров должностных лиц;
• имена, должности, номера телефонов представителей прессы, с которыми необходимо связаться в случае кризиса;
• список сотрудников пресс-службы и проект распоряжения, запрещающего всем остальным работникам обсуждать ситуацию с прессой или другими лицами;
• перечисление приоритетных мер, требующих немедленного принятия в случае кризиса, план первостепенных контактов с определенными личностями, которые могут влиять на развитие кризиса;
• базы данных фактов, биографических сведений и другой информации, которая может понадобиться во время и после кризиса;
• формы отчетности для фиксирования телефонных звонков от прессы и других стейкхолдеров;
• обновляемый список сотрудников (или только директоров и менеджеров, если в противном случае список будет слишком велик), список наиболее важных потребителей, поставщиков, биржевых контактов (если компания выпускает ценные бумаги или работает с ними), местных политических, общественных, бизнес-лидеров — все это с адресами (в том числе и электронными) и телефонами;
• список инициативных групп (общественных, профсоюзных, религиозных и др.), которые имеют значение для деятельности организации;
• список ведущих рыночных и промышленных аналитиков, которые могут быть наняты для оказания помощи организации.

Во многих организациях после разработки плана кризисного управления топ-менеджеры испытывают чувство выполненного долга и уверенности в том, что все нужное сделано. К сожалению, слишком часто план ставится на полку или откладывается в ящик, да и редко извлекается для критического рассмотрения и переоценки. Консультанты в области АКУ отмечают даже такие случаи, когда разработанный план кризисного управления не приводится в действие, а АКУ начинается как бы с чистого листа и сопровождается множеством неэффективных распоряжений и действий. Не является ли антикризисный план в таком случае пустой тратой времени и сил и почему возможны факты его игнорирования? На последний вопрос ответить достаточно легко. План не будет претворяться в жизнь, если он был разработан без участия руководителя организации, просто в соответствии с требованиями управленческой «моды» (бывает и такая), и потому что признак «современной» организации — наличие системы антикризисного планирования. Активное, непосредственное участие первого лица организации в антикризисном планировании — гарантия реализации такого плана на практике. Однако, даже если к плану ни разу обратятся в случае кризиса, сама подготовка и дискуссии, прошедшие в ходе подготовки плана, значительно усилят эффективность управления кризисной ситуацией.

Для того чтобы быть уверенным, что план кризисного управления будет правильно использован, а не просто ляжет на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать осуществление следующих действий:

• назначить лицо, ответственное за внедрение и за необходимые доработки плана. Сделать эту работу важной частью должностных обязанностей сотрудника и учитывать ее при оценке его деятельности;
• поместить документ в удобную папку, чтобы его легко можно было просматривать и изменять. Даже таким, на первый взгляд, мелочам следует уделять внимание;
• раздать копии плана всем привлеченным менеджерам высшего и среднего звена, затем провести с ними занятия, чтобы закрепить в их сознании содержание плана и обсудить их роли во время кризиса;
• запланировать и провести одну или две встречи со всеми, кто получил копии плана, чтобы выяснить их реакцию на него и выслушать предложения по улучшению;
• обеспечить пересмотры и доработки плана на регулярных собраниях членов команды кризисного управления;
• подготовить памятку о поведении во время кризиса для каждого лица, имеющего обязанности в соответствии с планом АКУ, чтобы обеспечить конкретное пошаговое руководство действиями, которые необходимо будет предпринять в кризисной ситуации;
• раз в год проводить тренинг, имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут участие в урегулировании кризиса.

План кризисного управления относится к макроуровню организации, который обеспечивает общее руководство и указывает направление действий организации как целого в случае кризиса. Это важный и необходимый документ для всей организации. Но в организации имеется и микроуровень, на котором рассматриваются и проявляются индивидуальные и групповые действия. Таким образом, полнота антикризисного плана определяется разработанностью, как общеорганизационного плана, так и планов индивидуального и группового поведения менеджеров и специалистов во время кризиса. Для них должны быть составлены индивидуальные планы (памятки) по поведению, в которых будут определены их обязанности во время кризиса — пошаговый план определенных действий индивида. Чем более конкретны и тщательно разработаны такие памятки для каждого лица, тем выше вероятность, что люди будут использовать их как руководство к действию.

Памятка о действиях во время кризиса должна содержать только ту информацию, которую должен использовать человек на данной конкретной должности. Например, лица, не являющиеся сотрудниками пресс-службы, не должны получать информацию о контактах с прессой. Те, кто не является членом команды кризисного управления, не должны получать информацию о том, где и когда проходят собрания во время кризиса.

Задача памятки о действиях во время кризиса — облегчить и максимизировать выполнение общеорганизационного плана кризисного управления, а также предельно ясно обозначить конкретные шаги каждого индивида. Помимо информации из общеорганизационного плана кризисного управления, важной для каждого цельного индивида, памятка должна включать:

• список кризисных ситуаций, которые могут затронуть отдел или функции лица;
• список лиц, с которыми нужно вступить в контакт, с их номерами телефонов и указателем необходимых действий в случае наступления кризиса;
• схему отчетности для объяснения того, как во время кризиса информация от одного лица к другому будет передаваться;
• отчетные формы для фиксации телефонных звонков и других получаемых запросов вместе с конкретными инструкциями о том, что делать с передаваемой информацией;
• номера телефонов, факсов и электронных адресов, которые понадобятся человеку для выполнения его обязанностей во время кризиса.

Памятки разрабатываются или членами команды АКУ, или поручению команды специалистами организации. Их количество Висит от числа людей в организации, которые будут иметь отдельные роли и обязанности во время кризиса и составляет от 2-5 до нескольких десятков человек. В любом случае такие памятки — инструкции о поведении во время кризиса должны быть созданы для следующих сотрудников:

• генерального директора (СЕО) компании;
• всех топ-менеджеров и руководителей подразделений, на которых лягут важные функции по предотвращению развития кризиса или улаживанию опасной для организации ситуации;
• членов команды кризисного управления;
• всех остальных, кто будет иметь конкретные обязанности по руководству компанией в кризисной ситуации.

Успешная реализация плана АКУ подразумевает также определение всех видов материалов и информации, которые могут понадобиться организации во время кризиса. Дело в том, что, если произойдет кризис, большинство материалов понадобится немедленно, и будет сэкономлено время, если надо будет только внести в них некоторые дополнения. В условиях развития кризиса, скорее всего, не будет возможности тратить силы и время на создание материалов «с чисто листа», поэтому большинство из них целесообразно подготовить заранее, а потом лишь дополнить. Вот краткий перечень этих материалов:

• биографические и фактические данные о компании и ее продуктах;
• краткие биографии главных менеджеров с фотографиями;
• ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые о компании;
• краткую памятку сотрудникам с просьбой сообщать о любых запросах прессы «спикерам» компании;
• письмо к наиболее важным клиентам с информацией о ситуации с благодарностью в их адрес за поддержку и просьбой звонить при возникновении любых вопросов;
• письмо к главным поставщикам и продавцам, которое в общих чертах повторяет письмо к клиентам;
• прочие материалы, которые помогут сберечь время в условиях кризиса, если будут подготовлены заранее.

И напоследок — об обновлении содержания плана АКУ и его коррекции. Материалы нужно обновлять так часто, как необходимо, чтобы обеспечить их точность, актуальность и полезность. Если в компании происходят существенные изменения, это требует регулярного обновления документов в течение года. В остальных случаях нужно составить расписание пересмотров плана и памяток и обновлять их по мере надобности. Другие шаги, содействующие обновлению и уточнению плана, могут быть представлены следующим образом:

• членов команды кризисного управления;
• убедиться, что важная информация, включая информацию о клиентах, скопирована и хранится отдельно, легкодоступна членам команды АКУ и планировщикам для работы с ней и обновления
• определить номер телефона, который будет использоваться для сбора информации, пожеланий сотрудников, ответов на вопросы в период антикризисного планирования и развития кризиса;
• определить способы налаживания контактов между компанией и ее ключевыми аудиториями (сотрудниками, клиентами, общественными лидерами, журналистами), использовать инструменты связи с общественностью для выяснения ее настроений, улучшения ее отношений к организации;
• обновлять список слабых мест компании и пересматривать меры по предотвращению перерастания их в проблемы;
• подготовить письменные материалы, которые могут быть быстро обновлены и дополнены во время кризиса.

4. Организация  и проведение антикризисных тренингов

Тренинги, имитирующие кризис, и развивающие навыки АКУ — групповые упражнения для разработки и конкретизации антикризисного сценария и достижения готовности организации к кризису посредством ролевой игры и критического разбора действий игроков». Подобные тренинги помогают руководителям быть уверенными, что план кризисного управления и памятки о поведении во время кризиса будут использованы правильно и все сотрудники готовы к кризисной ситуации.

В некоторых учреждениях и организациях такие тренинги являются привычным делом. Не принимая во внимание ежедневные или еженедельные тренинги, столь обычные для организаций охраны, защиты общественного порядка, армии, следует отметить, о тренинги сейчас являются довольно распространенной форой подготовки сотрудников к действиям в чрезвычайных обстоятельствах. Достаточно часто они проводятся и в организациях, работающих в условиях постоянной опасности кризиса, угрожающего человеческим жизням. Известны имитационные тренинги, проводимые обычно один-два раза в год в больницах и других медицинских учреждениях. Они имитируют неожиданный кризис, который может быть связан с работой кабинета неотложной помощи, выходом из строя медицинского оборудования и т.п. После завершения тренинга следует критический анализ поведения сотрудников во время занятия и выдвигаются предложения по улучшению их работы. Однако не только больница, аэропорт или пожарная служба получают несомненные преимущества от такого тренинга, коммерческие организации также могут с его помощью существенно повысить свою «кризисоустойчивость».

Любая организация в состоянии организовать и провести имитационный тренинг. Он не обязательно будет таким все охватывающим, как, например, в больнице или в диспетчерской службе аэропорта, но поможет достичь той, же цели подтвердить, что компания готова управлять кризисом с максимальной эффективностью.

Для того чтобы добиться максимального результата, т.е. получить в будущем требуемый эффект обучения, необходимо выполнить следующие условия, которые характеризуют хорошо организованный тренинг:

• в тренинг должны быть вовлечены те, кто с наибольшей вероятностью будет участвовать в управлении реальным кризисом;
• проводить тренинг следует не менее трех часов
• обучение следует осуществлять на основе сценария кризиса, который действительно может случиться, и связан с одним из слабых мест организации, отмеченных как наиболее опасные;
• обеспечить ролевое участие нескольких групп;
• обязательно предусмотреть активное участие «журналистов из новостей», которые будут проявлять живой интерес к происходящему, а также симуляцию интервью прессе;
• организовать видеосъемку тренинга с целью последующего обсуждения и критики;
• нужно назначить специальных людей (лучше всего из членов команды АКУ) для наблюдения за процессом управления кризисом и для разработки рекомендаций по улучшению антикризисных действий;
• заранее разработать четкие формы оценивания результатов, их соответствия целям кризисного управления в организации.