Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации

Например, в организации  причинами могут быть финансово-экономические  просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных  тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами  кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической  дисциплины, рост и большая задолженность  по кредитам и т. п.

С точки зрения воздействия  на организацию причины возникновения  кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние  определяют воздействие среды, в  которой существует организация, а  возникновение внутренних причин зависит  от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельности государства, состоянием отрасли, к которой относится  рассматриваемая организация, а  также воздействия стихии.

К проблеме возникновения  кризисов в организации следует  подходить с системных позиций. Любая организация является целостной  системой, она состоит из взаимосвязанных  элементов, частей, компонентов и  пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Система в процессе своей  жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статическую и  динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие  о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.

Тенденции циклического развития организации

В развитии социально-экономической  системы (организации) существует множество  циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся. Поэтому  исследование функционирования социально-экономических  систем и тенденций их развития составляют определенные трудности.

В литературе существуют различные  методы выделения циклов развития социально-экономических  систем. Один из наиболее рациональных – пятиэтапный цикл развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип фирмы.

Первый этап – эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической  среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже  появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики.

Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные  образцы, новые идеи или услуги, зондирует  рынок на предмет спроса. Это, как  правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность  кризиса, которая заключается в  том, что фирма может исчезнуть  уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Такие организации (фирмы), называемые эксплерентными – уже некие организации, но еще не фирмы в полном смысле этого слова.

Коллектив эксплерентной  организации – это весьма инициативные люди. Лидером является человек, способный  увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой  характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный в силу своей предприимчивости начинать новое дело, ощутить его  экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно – здесь  необходимы решительность и воля, доверие и уважение, активность и  настойчивость.

Второй этап – патиентный: при удачном развитии событий  организация (фирма) продолжает расти  и увеличиваться и вступает в  новый этап (рис. 6). В связи с  тенденциями роста требуются  перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности  деятельности.

Чаще всего он рассматривается  как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными  изменениями. На этом этапе также  существует опасность кризиса, но она  незаметна на фоне устойчивых тенденций  внутреннего развития. Кризис здесь  в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики  или политическими причинами. На этом этапе фирма может вырасти  до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

Третий этап – виолентный: организация достигает зрелого  состояния, устойчивого положения  на рынке, конкурентоспосбность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, которые, как правило, работают в  области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Фирмы-виоленты могут быть трех видов: национальные, интернациональные  и деструктурированные.

Национальные виоленты почти  всегда организовывают венчурные, в  том числе экплерентные, фирмы, связанные  с разработкой нового продукта или  дизайна, новыми организационными структурами  продажи и производства. По оценкам  специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере  не должно превышать 20 %, в противном  случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

По достижении определенного  предела (например, фирма уже утвердилась  на рынке, имеются достаточные технологические  и финансовые возможности) фирма, как  правило, принимает решение о  дальнейшем развитии в виде освоения новых рынков сбыта, организации  нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента хорошо описана швейцарским ученым Х. Фризенвинкелем. Некоторые группы развитых национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и являются наиболее яркими примерами агрессивной  конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке  часто обусловлены технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто  заставляет эти фирмы выступать  как возмутители спокойствия, делает их минимально заинтересованными в  сотрудничестве с другими гигантами.

Эти компании – «слоны»  нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно  тремя факторами: большие размеры, диверсификация, наличие широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет менее зависеть от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка, следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают первенства, поскольку риск первопроходства всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только в том случае, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора.

Интернациональный виолент  возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта и вынужден действовать по правилам мирового рынка. Специфическая проблема России, которая  не решена до настоящего времени, –  это стремление более развитых в  экономическом отношении стран  перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу ее национальную безопасность.

Закат монополии (деструктивный  виолент) связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность  добиваться соразмерной прибыли, а  то и начинает приносить убытки. Причинами этого могут быть распыление активности по слишком широкому кругу  направлений, усложнение организационной  структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу  производствах.

Как правило, выход из такой  ситуации – дезинвестиции, безжалостное избавление от убыточных производств  и снижение издержек на сохраняемых  предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового  оздоровления.

При этом возможно, что попавшая в полосу кризисного развития фирма  утрачивает самостоятельность или  медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии.

Четвертый этап – коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда  наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности  заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет  тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее  жизненное пространство и более  эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый  бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к  клиентам, использование достижений фирм-виолентов.

Это могут быть как крупные  и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует  принятия решений о своевременной  постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности  изделий, выпускаемых виолентами, о  целесообразных изменениях в них  согласно требованиям специфических  потребителей.

Пятый этап – леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение  ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи  с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или  частичной заменой прежних технологических  процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в том числе и ухудшение  рыночных позиций.⁷

Опасность и вероятность  кризисов

Знания о возможности  кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности  системы являются основой для  разработки менеджментом мероприятий  по предотвращению или смягчению  отрицательных и усилению положительных  последствий.

Возможность кризиса и  повышение вероятности его наступления  возникают в переходные периоды  развития фирмы, в периоды между  этапами цикла развития. Такие  периоды можно рассматривать  как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое .⁸

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления  фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в среде  уже функционирующей старой или  исходной. Он влияет на ее жизнедеятельность  и это влияние противоречиво: иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего положительные и отрицательные  моменты тесно переплетаются.

Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда это опасность  разрушительного кризиса. Это может  быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска.

Возникновение потенциала новой  фирмы, как правило, связано с  общей экономической ситуацией  в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство  в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные шаги в  ее реализации; повышенная предпринимательская  активность и повышенная вероятность  промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы при возникновении  эксплерентов, как правило, незначительно  влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном  регионе. Это связано с тем, что  эти фирмы в большинстве своем  малочисленны по персоналу, ее рыночные позции незначительны, они готовы к  неудаче. Во многих странах существует государственная поддержка таких  фирм (малое предпринимательство), потому что они являются важной сферой предпринимательской  активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую  массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синер-гические), эффекты, оказывающие  уже существенное влияние на жизнедеятельность  отдельного региона, социальную напряженность  в нем.

Из-за того, что эти фирмы  невелики по количеству занятых и  часто бесприбыльны, в особенности  в начале своей деятельности, они  не могут содержать отдельную  структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных  фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными.