Модернизация организационного механизма компании

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Июля 2013 в 17:30, автореферат

Краткое описание

Анализ политических и экономиче-
ских решений, принятых в стране за последние годы на высшем уровне управ-
ления, свидетельствует о необходимости максимального использования и раз-
вития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики
России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач.
Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10)
Президент РФ поставил задачу: «В течение ближайших десятилетий – это наши
планы – Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество
жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколь-
ко интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей
уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов ин-
новационной деятельности». Утвержденной Правительством РФ Концепцией
долгосрочного социально – экономического развития РФ на период до 2020 г.
также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспо-
собности экономики страны является решение триединой задачи: развития
науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными слова-
ми, – формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе националь-
ной инновационной системы.

Скачать полностью (657.04 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Прикрепленные файлы: 1 файл

BobrishevAD.pdf

— 734.22 Кб (Скачать документ)
Page 1
На правах рукописи
Бобрышев Артур Дмитриевич
ИССЛЕДОВАНИЕ ПУТЕЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
МЕХАНИЗМА В ЦЕЛЯХ СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ
Специальность 05.02.22 – Организация производства в промышленности
(экономические науки)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук
Москва – 2011
Page 2

Работа выполнена на кафедре организации управления, собственности и
предпринимательства Государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования «Московская академия рынка
труда и информационных технологий»
(ГОУ «МАРТИТ»)
Научный консультант:
доктор экономических наук, профессор
Комков Николай Иванович
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор
Диденко Николай Иванович
доктор экономических наук, профессор
Зайцев Борис Федорович
доктор экономических наук, профессор
Фридлянд Александр Абрамович
Ведущая организация:
Научное учреждение РАН
«Институт проблем рынка»
Защита состоится 22 марта 2012 г. в 14.00 час. на заседании Объединен-
ного диссертационного совета ДМ 850.001.02 в ГОУ ВПО «Московская акаде-
мия рынка труда и информационных технологий» по адресу: Москва, ул. Мо-
лодогвардейская, д. 46, корп. 1.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии.
Автореферат разослан «___» января 2012 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета ДМ 850.001.02
кандидат экономических наук, доцент
В.В. Силин
Page 3

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Анализ политических и экономиче-
ских решений, принятых в стране за последние годы на высшем уровне управ-
ления, свидетельствует о необходимости максимального использования и раз-
вития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики
России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач.
Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10)
Президент РФ поставил задачу: «В течение ближайших десятилетий – это наши
планы – Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество
жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколь-
ко интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей
уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов ин-
новационной деятельности». Утвержденной Правительством РФ Концепцией
долгосрочного социально – экономического развития РФ на период до 2020 г.
также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспо-
собности экономики страны является решение триединой задачи: развития
науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными слова-
ми, – формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе националь-
ной инновационной системы.
Важность и острота поставленных задач обусловлена не только будущи-
ми целями, но и катастрофическим состоянием научно-производственного по-
тенциала страны и сохраняющимися тенденциями его ухудшения. Негативные
тенденции возобладают и в производстве отдельных видов продукции и разви-
тии целых отраслей. Так, например, по сравнению с 1995 г. в 2008 г. производ-
ство подшипников качения упало в 3 раза, металлорежущих станков – в 3,5 ра-
за; автоматических и полуавтоматических линий для машиностроения и метал-
лообработки – в 14 раз и т.д. Статистика свидетельствует, что в период 1992-
2007 гг. доля убыточных предприятий возросла на 49,7%, достигнув 22,9% от
общего числа предприятий. За этот же период на 10% сократилось число науч-
ных организаций, численность научного персонала снизилась на 28%. Каче-
3
Page 4

ственно изменился состав научных организаций. Вместо мощных отраслевых
НИИ во многих случаях остаются одни вывески. Количество прекративших свое
существование институтов и КБ частично восполняется различными политоло-
гическими центрами, юридическими, социологическими, экономическими ис-
следовательскими организациями. Практически прекращены НИОКР на про-
мышленных
предприятиях,
ликвидировано
большинство
опытно-
конструкторских бюро. Затраты на исследования и разработки в процентах к
валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03%,
тогда как в прежнее время они достигали 2,3–2,5%. За период с 1992 по 2009 гг.
на 58,5% выросло количество безработных, достигнув 6162,4 тыс. человек. При
этом количество безработных в структуре занятых в экономике составило 8,2%.
Нельзя сказать, что наблюдая картину разрушения научно-
производственного потенциала страны и утраты ею лидирующих позиций во
многих сферах общественно-экономического развития, думающие руководите-
ли предприятий, представители науки, законодатель в лице Государственной
Думы и Правительство оставались безучастными к происходящему. Начиная с
90-х гг. прошлого века, ведется поиск эффективных форм организации произ-
водства, создания новых интегрированных производственных систем, по-
новому налаживаются утраченные связи производственной кооперации. Фор-
мируется законодательная и нормативная база, регламентирующая хозяйствен-
ную деятельность в условиях перехода к рыночной экономике, и призванная
установить единые правила взаимодействия участников рынка. Это и принятие
Гражданского кодекса РФ, и формирование законодательства в областях: дея-
тельности акционерных обществ, фондового и финансового рынков; банкрот-
ства; лицензирования; саморегулирования деятельности профессиональных со-
обществ; бухгалтерского учета; антимонопольного регулирования и т.д. Не от-
влекаясь на критику слабых сторон принятых документов, следует заметить,
что за короткий исторический период была создана представительная база за-
конов и нормативных актов, руководствуясь которой, стало возможным осу-
ществление практической деятельности в условиях перехода к рыночной си-
4
Page 5

стеме хозяйствования.
Однако, и сегодня продолжается целенаправленное разрушение произ-
водственного потенциала страны, «легитимно» проводимое в рамках действу-
ющего законодательства о банкротстве. Только с 2006 по 2010 гг. арбитражны-
ми судами субъектов РФ принято 141083 решения (в среднем по 28262 в год) о
признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, то
есть – о ликвидации предприятий. Огромная цифра. Подобное положение дел
не соответствует задаче развития страны в целом, усложняет деятельность
предприятий. Обычно приводимая ссылка на то, что в США ежегодно проходят
процедуру банкротства около 20 тысяч предприятий, несостоятельна. Там
предприятия чаще всего не ликвидируются в результате этих процедур, а пере-
ходят к другим владельцам. То есть в экономике остаются рабочие места и дей-
ствующие основные фонды.
Выступая на 100-й конференции Международной организации труда в
июне 2011 г. Председатель правительства В.В. Путин сообщил, что на предсто-
ящее десятилетие в нашей стране планируется создать не менее 25 млн. рабо-
чих мест. Впечатляющая цифра, если это не прожекты, рассчитанные на зару-
бежную аудиторию. По 2,5 млн. рабочих мест в год. Прежде Дж. Буш младший
гордился тем, что за первые два года его правления в США было создано 2 млн.
рабочих мест. Но если посмотреть на ситуацию с банкротством предприятий с
данной позиции, то картина получается менее благостная. Предположив, что, в
среднем, на каждом предприятии работало по 50 человек, за указанный период
(2006-2010 гг.) в стране было ликвидировано 7,054 млн. рабочих мест. Или по-
чти по 1,5 млн. в год. Сравнимые цифры. Кому-то может показаться, что взятое
для примера количество рабочих мест велико. В таком случае можно вспом-
нить, например, такие прекратившие свое существование гиганты станкострое-
ния, как московские заводы «Красный пролетарий», Завод им. С. Орджоникид-
зе и многие другие.
Минюст РФ, МЭР РФ, Арбитражный суд, служба судебных приставов;
региональная и местная администрации; саморегулируемые организации; рей-
5
Page 6

дерские компании; оценщики; коллекторы; управляющие компании – вот не-
полный перечень структур, которым приходится противостоять руководству
предприятий, чтобы отстаивать свое право на то, чтобы работать и выпускать
продукцию. Все это свидетельствует о том, что необходимо менять цели и про-
цедуры банкротства. И не только. В научной литературе по проблемам анти-
кризисного управления обычно исследуется широкий круг вопросов и проблем,
связанных с теорией и методами преодоления последствий кризисных явлений,
испытываемых предприятиями и организациями различных сфер и отраслей
деятельности. Однако, многолетние исследования, проведенные автором, и
обобщенные в цикле работ
 1
 показывают, что исследователи и практики анти-
кризисного управления, как правило, сосредоточены на изучении, разработке и
применении специфических управленческих приемов для минимизации по-
следствий уже наступившего (или приближающегося) кризиса организации.
Вместе с тем, среди всех доступных источников не удалось обнаружить
результатов исследований, которые бы отвечали на вопрос: каким образом
можно построить (модернизировать) организационный механизм производ-
ственной компании, который позволил бы ей при наступлении кризиса не поте-
рять устойчивости и сохранить способность к выполнению своей миссии? Для
любой компании, в любых условиях основной вопрос заключается в том, чтобы
своевременно знать: что и как следует делать для того, чтобы не подойти к чер-
те, за которой следует банкротство. Ведь действительно, никакая модернизация
страны, к которой призывает Президент, невозможна без того, чтобы руководи-
тели компаний не были научены организовывать производство так, чтобы не
допускать банкротства под влиянием кризисных ситуаций в экономике. Именно
для этого необходимо разрабатывать такие пути модернизации собственно ор-
ганизационного механизма деятельности, которые позволят обеспечить устой-
чивую работу компании. Главный тезис настоящей работы заключается в том,
что для обеспечения устойчивой деятельности в сложившихся условиях требу-
ется серьезная модернизация организационного механизма компаний. Это обу-
 1
 См. IV. Основные публикации автора
 6
Page 7

словливает актуальность темы настоящей работы.
Есть в отечественной экономике еще одна проблема, позволяющая до-
полнительно аргументировать актуальность нашего исследования. Поставлен-
ная президентом РФ Д.А. Медведевым задача модернизация национального хо-
зяйства на основе эффективного инновационного развития имеет своей главной
целью повышение конкурентоспособности экономики. А еще в конце 60-х гг. в
США был сформулирован ответ на вопрос о путях повышения конкурентоспо-
собности: «основой роста американской конкурентоспособности – является
опережающий, по сравнению с нашими главными торговыми партнерами, рост
производительности труда». Что из этого следует? То, что наиболее адекват-
ным измерителем уровня конкурентоспособности была признана произво-
дительность. Наилучшим путем для обеспечения конкурентоспособности –
повышение темпов роста производительности труда.
Это, в общем-то, не тривиальный вывод. Сегодня существует множе-
ство способов оценки деятельности. Они, в основном, связаны с финансо-
выми показателями. Это важные, но, как будет показано, не определяющие
показатели. На наш взгляд, вопрос должен решаться иначе. Поэтому в ра-
боте обосновывается следующий актуальный тезис: все действия руководи-
телей компаний, а так же действия на уровне федерального правительства, на
уровне региональных администраций должны быть направлены на разработку
и внедрение такого организационного механизма деятельности, с помощью
которого компании смогут улучшить ситуацию в области производительности
труда. Это позволит стране стать конкурентоспособной. Сегодня производи-
тельность труда в нашей стране составляет 26% от производительности в США.
Нужно напомнить, что в СССР по состоянию еще на 1973 г. этот показатель
был равен 50% и постоянно возрастал.
Как заявил в выступлении перед Государственной Думой председатель
правительства В.В. Путин (19.04.11), «за предстоящее десятилетие надо увели-
чить производительность труда минимум в 2 раза. А в ключевых отраслях рос-
сийской экономики – в 3-4 раза». Что может обеспечить достижение подобной
7
Page 8

цели? Есть полезные данные. За последние 100 лет США имели среднегодовой
прирост производительности в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет
трех факторов: труд, обеспечивавший 0,5% прироста производительности; ка-
питал, вклад которого составлял 0,4%; организация и управление, обеспечи-
вавшие 1,6% прироста. Анализируя приведенные цифры, следует заметить, что
свои 0,5% «труд» обеспечивает не автоматически. Необходима соответствую-
щая организация производственных процессов и систем, организация труда, его
стимулирование и мотивация, с тем, чтобы деятельность работников была мак-
симально успешной. Получение отдачи от «капитала» также требует высокой
степени организации, способной обеспечить эффективное использование капи-
таловложений (инвестиций), правильной организации финансовых потоков. И,
наконец, значимость собственно «организации и управления», вклад которых в
решающей мере определяет рост производительности труда, указывает направ-
ления, в которых должен осуществляться поиск ключевых решений. Это, опять
же, подтверждает актуальность научного исследования и разработки путей мо-
дернизации организационного механизма деятельности производственных
компаний, как решающего условия повышения их конкурентоспособности.
Состояние научной разработанности проблемы. Вопросы организации
применительно к производственным компаниям разработаны наиболее полно
по сравнению с другими объектами в системе народного хозяйства. Правда они
не всегда ориентированы на современные социальные и экономические усло-
вия. Не всегда учитывают специфику деятельности компаний, протекающей в
новой для промышленности конкурентной борьбе с зарубежными фирмами при
отсутствии инвестиционной привлекательности национальной экономики. Не-
достаточно проведено научное обобщение отдельных идей и рекомендаций по
совершенствованию практики организации деятельности производственных
компаний, успешно выдерживавших испытания, обусловленные экономиче-
скими и финансовыми кризисами; отсутствуют должные научные рекоменда-
ции по организационному поведению, обеспечивающему устойчивость компа-
ний. Мало работ по исследованию проблем организации деятельности компа-
8
Page 9

ний, направленной на минимизацию возможных последствий кризисных явле-
ний для промышленных предприятий. Исследования в соответствии с избран-
ной тематикой потребовали привлечения большого количества разносторонне-
го научного материала. Изучение организационных, управленческих и эконо-
мических научных работ отечественных и зарубежных авторов позволило
сформировать весьма представительный научный аппарат исследования.
Важнейшими для раскрытия избранной темы оказались общетеоретиче-
ские работы Абалкина Л.Н., Глазьева С.Ю., Кондратьева Н.Д., Омарова А.М.,
Яковца Ю.В., Кейнса Дж.М., Маршалла А., Фридмена М., Шумпетера Й., Хази-
на М.Л., в которых излагаются общие проблемы циклического развития эконо-
мики, организации промышленного производства, развития и смены техноло-
гических укладов. Исследованию проблем жизненного цикла организаций по-
священы работы Адизеса И., Бира М., Грейнера Л., Нориа Н., Широковой Г.В.
Значительный потенциал, заложенный в данной концепции, пока недостаточно
осознаваем отечественными исследователями и был признан полезным приме-
нительно к задаче построения организационного механизма производственных
компаний.
Методы исследования сложных социально-экономических систем, про-
блемы организации деятельности компаний содержатся в фундаментальных пе-
реводных трудах Альберта М., Деминга Э., Друкера П., Грейсона Дж., Кунца Г.,
Мескона М., О’Делла К., О’Доннела С., Питерса Т., Портера М., Саймона Г.,
Уотермена Р., Хедоури Ф. Реализация рекомендаций авторов, несомненно,
принесет свои положительные результаты по мере продвижения практики ор-
ганизации отечественного производства к пониманию истинных проблем и
движущих сил развития.
Полезными для настоящего исследования оказались работы Гуияра Ф.,
Дака Дж., Келли Дж., Коттера Дж., Коэна Д., Левина К., Мартынова Л.М., Мо-
розова А.Н., Ратгебера Х., Соколова Д.В., Фишера И., Фрайлингера К., в кото-
рых рассматриваются вопросы технологии проведения организационных изме-
нений. Однако, иной уровень развития производительных сил и, в частности,
9
Page 10

менталитет персонала требует дополнительной методической разработки тех-
нологий успешной модернизации компаний.
Теория и опыт эффективной организации производственной деятельности
выдающихся компаний составляют предмет исследований таких авторов, как
Дениел Р., Деванна М.А., Каплан С., Клейнер А., Коллинз Дж.С., Минтцберг Г.,
Поррас Дж.И., Робертс Ш., Росс Р., Рот Д., Сенге П.М., Смит Б.Д., Тичи Н.,
Форстер Р., Шеффи Й. Недостаточное внимание к данной проблематике отече-
ственных ученых и практиков – производственников сделало актуальной задачу
критического осмысления зарубежного опыта для подготовки адаптированных
к нашей действительности рекомендаций, организационных технологий и ре-
шений.
Проблемы экономики и организации инновационной деятельности рас-
крыты в трудах Арутюнова Ю.А., Глазла Ф., Гончаренко Л.П., Гумеровой Г.И.,
Давилы Т., Колобова А.А, Комкова Н.И., Кочетова В.В. и др. Для целей насто-
ящего исследования наибольший интерес представили решения, обеспечиваю-
щие оптимальное сочетание технологических и организационных инноваций,
как гарантии успешной модернизации организационного механизма компаний.
И, наконец, нельзя не отметить, что теория и опыт антикризисного управления
в нашей стране раскрыты в работах Балдина К.В., Беляева А.А., Кована С.Е.,
Короткова Э.М., Мокровой Л.П., Передеряева И.И., Попова Р.А., Ребгуна Э.К.,
Ряховской А.Н., Рукосуева А.В., Таля Г.К., Юна Г.Б. Эти работы были так же
тщательно изучены в процессе настоящего исследования.
Таким образом, собственно поставленная в диссертации задача теорети-
чески изучена недостаточно. В то же время, научный задел в области организа-
ционных и экономических наук позволяет привлечь для ее решения результаты
исследований множества отечественных и зарубежных ученых. Поэтому иссле-
дование опирается не только на практический опыт, но и на все богатство фун-
даментальных работ по данной проблематике. Теоретическая и практическая
значимость поставленной проблемы, ее недостаточная научная разработанность
и, в то же время, ожидаемая экономическая и социальная эффективность и,
10
Page 11

главное, возникшая и постоянно развивающаяся рыночная потребность обусло-
вили выбор темы, направления, логики и методологии настоящего исследова-
ния.
Целью диссертационного исследования является теоретическое обос-
нование и методологическая разработка комплекса взаимосвязанных методов,
технологий и организационных решений, практическая реализация которых
позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности
производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму послед-
ствий кризисов, приводящих к несостоятельности и банкротству компаний.
В соответствии с поставленной целью, в диссертации предусматривается
решение следующих логически связанных между собой исследовательских за-
дач:
 −
 теоретически исследовать процессы возникновения кризисов в эко-
номике переходного периода для выявления ключевых точек в организации де-
ятельности компаний, на которые оказывают влияние экономические кризисы;
 −
 методологически обосновать классификацию основных факторов,
оказывающих негативное влияние на деятельность компании в период кризиса,
и впервые предложить методические рекомендации по устранению влияния
этих факторов;
 −
 теоретически исследовать и выработать методологию формирова-
ния комплекса превентивных решений, направленных на снижение воздействия
кризисов роста компаний;
 −
 теоретически разработать состав, структуру и содержание органи-
зационного механизма, модернизация (создание) которого должна позволить
преобразовать компанию в устойчивую;
 −
 разработать методику определения комплекса возможных решений
по модернизации подсистем организационного механизма деятельности компа-
ний;
 −
 разработать методы и механизмы построения и функционирования
интегрированной системы планирования, базирующейся на предложенной ме-
11
Page 12

тодологии формирования ключевых показателей деятельности;
 −
 обосновать необходимость и предложить новые технологии взаим-
ного дополнения технологических и организационных инноваций как неотъем-
лемого компонента обеспечения устойчивого развития компании;
 −
 методически обосновать и предложить новую технологию выработ-
ки стратегических решений, направленных на обеспечение устойчивости ком-
пании;
 −
 методологически обосновать и методически разработать проблему
выработки рациональной философии деятельности компаний в области модер-
низации производственной системы;
 −
 обосновать способы модернизации структуры производственной
системы устойчивой компании, ориентированной на непрерывность производ-
ственных процессов и снижение конфликтов взаимодействующих подразделе-
ний;
 −
 теоретически исследовать проблемы мотивации деятельности и
определить пути ее развития в отечественных компаниях;
 −
 разработать концептуальные методические положения по развитию
организационной культуры компаний, как завершающей стадии модернизации
организационного механизма;
 −
 предложить методические рекомендации по проведению организа-
ционных изменений, в том числе, для институализации результатов организа-
ционных преобразований при создании устойчивой компании.
Область исследования. Исследование проведено в рамках пп.: 1. Разра-
ботка научных, методологических и системотехнических основ проектирования
организационных структур предприятий и организации производственных про-
цессов. Стратегия развития и планирования организационных структур и про-
изводственных процессов; 4. Моделирование и оптимизация организационных
структур и производственных процессов, вспомогательных и обслуживающих
производств. Экспертные системы в организации производственных процессов;
5. Разработка научных, методологических и системотехнических принципов
12
Page 13

повышения эффективности функционирования и качества организации произ-
водственных систем. Повышение качества и конкурентоспособности продук-
ции, системы контроля качества и сертификации продукции; 6. Разработка и
реализация принципов производственного менеджмента, включая подготовку
кадрового обеспечения и эффективность форм организации труда; 7. Анализ и
синтез организационно-технических решений. Стандартизация, унификация и
типизация производственных процессов и их элементов; 9. Разработка методов
и средств организации производства в условиях технических и экономических
рисков; 10. Разработка методов и средств мониторинга производственных и со-
путствующих процессов; 11. Разработка методов и средств планирования и
управления производственными процессами и их результатами; 12. Повышение
эффективности организации производства в условиях воздействия возможных
нештатных и чрезвычайных ситуаций специальности 05.02.22 Организация
производства в промышленности (экономические науки) Паспортов специаль-
ностей ВАК.
Объектом исследования является организация деятельности производ-
ственных компаний в нестабильных условиях начального этапа модернизации
экономики и включения национального хозяйства в сложившуюся систему ми-
рохозяйственных связей.
Предмет исследования – совокупность технических, организационных и
экономических процессов и решений в работе производственных компаний,
модернизация которых способна оказать позитивное влияние на характер их
деятельности с позиции снижения воздействия негативных последствий кризи-
сов в экономике.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных уче-
ных в предметных областях исследования. Исследование базируется на методах
экономического, системного, статистического и ситуационного анализа, орга-
низационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной
13
Page 14

деятельности компаний промышленного сектора.
Научная новизна исследования заключается в том, что в нем впервые
теоретически разработан и методически оснащен комплекс взаимосвязанных
методов, технологий и организационных решений, реализация которых позво-
ляет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности про-
изводственных компаний для сведения к минимуму последствий возникнове-
ния кризисных ситуаций. Практическое воплощение предложенных решений
будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы –
успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности оте-
чественной промышленности и созданию новых рабочих мест.
В теоретическом, методологическом плане лично автором получены сле-
дующие, наиболее существенные научные результаты, составляющие новизну
исследования и выносимые на защиту:
1. Теоретически обоснованы и по новому методически оснащены ключе-
вые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории
«устойчивая компания» и «организационный механизм». Впервые обоснована
методика определения состава организационного механизма и способы его
структуризации для выбора путей модернизации;
2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска то-
чек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а также
разработана методика противодействия влиянию внешних воздействий;
3. Теоретически обоснована и разработана новая методология противо-
действия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены самим раз-
витием компании в течение ее жизненного цикла;
4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые поло-
жения организации интегрированной системы планирования, как системообра-
зующего элемента организационного механизма деятельности компании, вклю-
чая методику определения ключевых показателей деятельности;
5. Предложена авторская методология разработки стратегии развития
компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализации, даю-
14
Page 15

щая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии орга-
низационного развития;
6. Предложен новый способ структуризации производственной системы
для выявления путей модернизации организационного механизма компании и
формирования философии деятельности, позволяющий руководителям органи-
зовывать работу на уровне передовых стандартов;
7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязанного
внедрения технологических и организационных инноваций при модернизации
организационного механизма с использованием специальной модели в рамках
планирования экстренных организационных решений;
8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня самостоя-
тельности и усиления интеграции основных производственных подразделений
компании путем специальной организации потоков производственной инфор-
мации, которые рекомендуется положить в основу при распределении задач,
обязанностей, прав и ответственности в системе управления;
9. Предложен рациональный подход к составу и структуре технологий
организации работы с персоналом для развития и активизации человеческих
ресурсов, который, в том числе, дает возможность определить, освоение каких
технологий позволяет повысить уровень организационного поведения, и, далее,
уровень организационной культуры;
10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимули-
рования работников на основе ключевых показателей деятельности, для расши-
рения мотивационных возможностей компании и обеспечения необходимой
взаимосвязи организационных решений, а также рекомендована апробирован-
ная модель оценки знаний и умений персонала;
11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формирования
организационной культуры, а также специальная модель рационального прове-
дения работ, позволяющая сделать этот процесс последовательным и безболез-
ненным для компании, рекомендованы методы оценки уровня организационной
культуры;
15
Page 16

12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы
для отечественных компаний – проблемы практической реализации мер по мо-
дернизации организационного механизма.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его
теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по созданию
организационного механизма, обеспечивающего минимизацию влияния нега-
тивных явлений на развитие производственных компаний, столкнувшихся с
влиянием кризиса, и позволяют построить компанию, которая при наступлении
общего или локального кризиса не потеряет устойчивости и сохранит способ-
ность к выполнению своей миссии.
Можно полагать, что разработанная концепция и подходы позволят также
улучшить исследования в области теории организации и экономики, сконцен-
трировав и нацелив их на проблемы оптимизации деятельности компаний.
Практическая значимость результатов исследования будет возрастать в
связи с прогнозируемым обострением международной конкуренции в произ-
водственной сфере, связанной с ожидаемым вступлением страны в ВТО, ро-
стом потребностей в услугах по рационализации деятельности, организации
производства, обучению и тренингу персонала.
Основные теоретические и практические рекомендации могут использо-
ваться не только производственными компаниями, но и компаниями других от-
раслей народного хозяйства, а также региональными и местными органами
управления в рамках реализации стратегий социально-экономического разви-
тия.
Апробация результатов исследования. Экспериментальная проверка
результатов исследования проведена в рамках консалтинговых проектов, вы-
полненных под руководством и при непосредственном участии автора для та-
ких компаний, как: ОАО «РЖД», ОАО «Косметическое объединение «Свобо-
да», ОАО «Электростальский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Рязан-
ский завод автомобильной арматуры», ООО «Балашихинский водоканал», ОАО
«Реестр» и многих других.
16
Page 17

Материалы диссертации обсуждались в 2003-2010 гг. на международных
и отраслевых семинарах и конференциях, использованы при подготовке курсов
лекций, читаемых автором в Московской академии рынка труда и информаци-
онных технологий, Институте экономики и антикризисного управления, Инсти-
туте компьютерных технологий, а также в других организациях в рамках под-
готовки и повышения квалификации арбитражных управляющих в 2003-2011
гг.
Основное содержание диссертации опубликовано в 42 научных трудах,
общим объемом 155,6 п.л. (лично автора – 62,4 п.л.), в том числе в монографии
«Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой
производственной компании». – М.: «Экспо-Медиа-Пресс», 2011. – 336 с.
Логика и структура работы. Цели, научные задачи и логика исследова-
ния определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, пяти
глав, заключения, библиографического списка и приложений. Ее содержание
изложено на 471 странице текста, включая 52 рисунка, 58 таблиц, 5 приложе-
ний. Каждая глава сопровождается выводами.
В главе 1. «Исследование теоретических проблем возникновения
кризисов и разработка технологий предупреждения их негативных послед-
ствий для развития компании» раскрыты основные положения теории волно-
вого развития экономики и кризисов, оказывающих негативное влияние на дея-
тельность компаний. Проведен анализ и классификация основных факторов,
оказывающих влияние на деятельность компаний в период кризиса. Разработа-
ны технологии поиска ключевых точек в организации деятельности компаний,
на которые оказывает влияние кризис.
В главе 2. « Исследование особенностей кризисных явлений на раз-
личных стадиях жизненного цикла компании» на основе исследования тео-
рий жизненного цикла организации, выявлены кризисы роста компании. Разра-
ботаны методы преодоления препятствий развитию компании на различных
этапах ее жизненного цикла, предложен методический подход к измерению
приоритетов в деятельности руководителей при диагностике кризисов роста.
17
Page 18

В главе 3. «Разработка ключевых технологий организации систем
управления, как движущей силы модернизации организационного меха-
низма для обеспечения устойчивости компаний» исследован состав и струк-
тура организационного механизма, обоснован подход к определению устойчи-
вой компании. Раскрыты ключевые положения организации интегрированной
системы планирования деятельности компании, направленной на обеспечение
ее устойчивости. Предложены новые технологии выработки и реализации стра-
тегических решений, сформулирована логика формирования организационного
механизма деятельности компании.
В главе 4. «Исследование путей модернизации производственной си-
стемы как основы устойчивой деятельности компании» проведен анализ
современных тенденций и представлены результаты исследования методиче-
ского обеспечения работ в области организации производства. Обоснован под-
ход к разработке философии деятельности руководителя в области организации
производственной системы для обеспечения устойчивости компании. Разрабо-
тан методический подход к обеспечению взаимного дополнения технологиче-
ских и организационных инноваций в целях модернизации организационного
механизма. Изложено решение некоторых актуальных вопросов формирования
производственной структуры устойчивой компании.
В главе 5. «Развитие и активизация человеческих ресурсов – ключе-
вое направление модернизации организационного механизма деятельности
для обеспечения устойчивости компании» предложена систематизация тех-
нологий работы с персоналом, раскрыты подходы к развитию мотивации и
стимулирования работников компании, даны рекомендуемые технологии обу-
чения и оценки управленческого персонала в рамках модернизационного про-
екта, предложены способы формирования организационной культуры – заклю-
чительной фазы модернизации организационного механизма деятельности
устойчивой компании.
В заключении сформулированы основные положения организации спе-
циального модернизационного проекта, разработка и реализация которого поз-
18
Page 19

воляет кампаниям на практике обеспечить использование предложенных в
настоящем исследовании рекомендаций и приобрести качества устойчивой
компании.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ,
ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Теоретически обоснованы и по-новому методически оснащены
ключевые категории понятийного аппарата исследования, в том числе,
категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впер-
вые обоснована методика определения состава организационного меха-
низма и способы его структуризации для выбора путей модернизации.
Анализ имеющихся трактовок понятия «устойчивость» в сочетании с та-
кими категориями, как организационное развитие, финансовое состояние ком-
пании, производственно-технологическая и экологическая устойчивость, поз-
волил в контексте проведенного исследования предложить иной смысл этого
понятия. Предложено называть устойчивой компанию, организационный меха-
низм которой в условиях кризисных воздействий способен предотвратить
наступление ее несостоятельности (банкротства), а также обеспечить жизне-
деятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых социально-
экономических параметров, определенных ее стратегией развития. Такая трак-
товка предопределяет необходимость принятия и реализации конкретных ре-
шений по модернизации организационного механизма деятельности компании.
Понятие «организационный механизм» также достаточно часто и по-
разному используется в научной литературе. Обоснована следующая авторская
трактовка: организационный механизм – это целостный комплекс взаимосвя-
занных методов, технологий и организационных решений, реализация которых
обеспечивает устойчивую жизнедеятельность компании, ее поступательное
развитие. В контексте данного исследования рациональная модернизация орга-
низационного механизма обеспечивает устойчивость компании, ее способность
преодолевать кризисные явления и не допускать банкротства. Предложенное
определение, с одной стороны, имеет мобилизующий характер, с другой –
19
Page 20

предполагает дальнейшее раскрытие содержания упомянутого комплекса мето-
дов, технологий и организационных решений.
Теоретически обосновано, что любая компания, как организационная си-
стема, с течением времени работает все менее результативно, если не прово-
дить постоянной организационной работы (работы по модернизации, совер-
шенствованию, рационализации, трансформации). В этом контексте понятие
модернизация используется в настоящей работе. Показано, что любая органи-
зационную систему можно рассматривать, как состоящую из трех подсистем:
производственной и социальной системы и системы управления. Поэтому у ру-
ководителя всегда было и будет три организационные проблемы. Это проблемы
организации производственной системы, социальной системы и системы
управления. Они имеют много общего, но это разные проблемы.
Разработана методика структуризации организационного механизма для
определения путей его модернизации. Показано, что на первом уровне его сле-
дует структурировать так, чтобы выявлять методы, технологии и организаци-
онные решения в области: во-первых, организации производства, направленные
на обеспечение всех этапов производственного цикла: исследования, разработ-
ки, подготовка производства, закупки, основные и вспомогательные производ-
ственные процессы, сбыт и реализация; во-вторых, в области организации тру-
да, направленные на эффективное использование основного ресурса компании
– человеческого ресурса; в-третьих, в области организации управления, выра-
ботка, принятие и реализация которых в практических условиях оказываются
движущей силой организационного механизма.
Каждая из трех составляющих организационного механизма (именно, со-
ставляющих, тесно взаимосвязанных между собой и взаимодействующих, а не
отдельных «механизмов») раскрывается в наших исследованиях и на следую-
щем уровне. Например, на рисунке 1.1 показана дальнейшая структуризация
проблем организации систем управления. Пять направлений организационной
деятельности позволяют изучить все возможные управленческие проблемы
компании. Поэтому рекомендовано структурировать их дальше, выстраивать
20
Page 21

дерево проблем, позволяющее выявлять все имеющиеся проблемы организации
управления. Проблемы организации производства и организации труда реко-
мендуется структурировать аналогичным образом.
 Рис. 1.1. Структура проблем организации систем управления
 2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска
точек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а
так же разработана методика противодействия влиянию внешних воздей-
ствий.
Одним из отрицательных последствий состоявшегося вхождения страны
в мировой рынок стала ее подверженность экономическим кризисам. Прове-
денный анализ теорий циклического развития экономики (X. Кларк, Й. Шумпе-
тер, Г. Менш, А. Клайнкнехт, У. Ростоу, Л. Леви, И. Фишер, Н.Д. Кондратьев,
К. Перес-Перес, Й. Миллендорфер, С. Вибе, М. Фридман, С.Ю. Глазьев и др.)
позволил показать, что экономические кризисы вызываются множеством при-
чин как внутреннего (эндогенного), так и внешнего (экзогенного) характера.
Доказано, что, несмотря на объективную предопределенность потрясений из-за
циклического характера развития экономики, большая доля факторов их влия-
 Внешние условия
Цели
 Организа-
ция струк-
туры си-
стемы
управления
Организа-
ция процес-
сов управ-
ления (пла-
нирование и
контроль)
Организа-
ция ком-
плекса ме-
тодов и
технологий
управления
Организа-
ция инфор-
мационных
систем для
управления
Организа-
ция управ-
ленческого
персонала
 Объект управления
(производственная система)
Организация системы управления
 21
Page 22

ния на деятельность компаний может быть нивелирована организационной дея-
тельностью руководителей. Предложены технологии систематизации факторов
влияния кризисов, которые позволяют организовать мониторинг с целью выра-
ботки превентивных решений по ликвидации их негативного воздействия. К
числу эндогенных причин было признано возможным отнести: воспроизвод-
ственные
и
структурные,
институциональные
и организационно-
экономические, государственно-экономические и конъюнктурные, а также
внешнеэкономические. В таблице 2.1 показана авторская систематизация фак-
торов, оказывающих влияние на деятельность компаний.
 Таблица 2.1
I. Группа факторов, связанная с эндогенными по отношению к экономической системе
причинами возникновения кризисов
 №
Причины кризисов
Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании
I.1.
Воспроизводственные
I.1.1.
Недостаток трудовых ресурсов
I.1.2.
Недостаток кредитно-денежных ресурсов
I.1.3.
Моральный и физический износ производственных ос-
новных средств
I.1.4.
Неразвитость производственной инфраструктуры
I.1.5.
Несоответствие сферы обращения средств производства
и потребительских товаров потребностям производства
I.1.6. Опережающий рост цен на энергоносители, сырье, транс-
портные услуги по отношению к ценам на конечную продукцию
I.1.7. Критическое сокращение расходов на НИОКР
I.1.8. Ликвидация подразделений заводской науки, отраслевых
НИИ и КБ
I.2. Структурные
I.2.1.
Падение спроса на продукцию компаний отраслей-
аутсайдеров
I.2.2.
Дефицит мощностей (ресурсов) компаний отраслей-
лидеров
I.3. Институциональные
I.3.1.
Превалирование в экономической системе компаний ор-
ганизационно-правовых форм и форм собственности, сдержива-
ющих их эффективное функционирование
I.3.2.
Отсутствие правового регулирования новых форм орга-
низации хозяйственной деятельности
I.3.3.
Сохранение многоукладности экономики
I.4. Организационно-
экономические
I.4.1. Несоответствие состава и содержания рыночной инфра-
структуры изменяющимся потребностям производства
I.4.2. Преимущественный консерватизм действующих форм
организации производства и управления
I.5. Государственно-
экономические
I.5.1.
Консерватизм форм и методов государственного регули-
рования экономики
I.5.2.
Ограничения, запреты и уголовное преследование за от-
дельные виды деятельности
I.6. Конъюнктурные
I.6.1. Сохранение приоритета экспортно-сырьевой направлен-
ности экономики
I.7. Внешнеэкономические
I.7.1.
Разрушение хозяйственных связей с контрагентами в
ближнем зарубежье
 22
Page 23

№
Причины кризисов
Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании
I.7.2.
Падение рыночной капитализации российских компаний
I.7.3.
Исчерпание возможностей кредитования за рубежом
I.7.4.
Эмбарго на продажу российским компаниям ключевых
технологий
I.7.5.
Свертывание иностранных инвестиций
 Подобным образом предложено систематизировать экзогенные причины
и факторы. В их числе были выделены: технологические, демографические и
природно-экологические, социокультурные и психологические, государствен-
но-правовые и военно-политические (таблица 2.2):
 Таблица 2.2
II. Группа факторов, связанная с экзогенными по отношению к экономической системе
причинами возникновения кризисов
 №
Причины кризисов
Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании
II.1. Технологические
II.1.1. Исчерпание потенциала преобладающих поколений тех-
ники
II.1.2. Изменение структуры спроса на продукцию в пользу со-
временных образцов
II.1.3. Появление новых, более совершенных технологий, мате-
риалов
II.1.4. Изменение структуры источников энергии
II.2. Демографические
II.2.1. Относительное имеющимся местам приложения труда
перенаселение
II.2.2. Депопуляция в силу естественных или искусственно вы-
званных причин
II.2.3. Увеличение демографической нагрузки на природную
среду
II.3. Природно-
экологические
II.3.1. Исчерпание доступных запасов природного сырья
II.3.2. Чрезмерное загрязнение окружающей среды
II.3.3. Чрезвычайные природные явления
II.4. Социокультурные
II.4.1. Стагнация в развитии науки
II.4.2. Разрушение эффективной системы образования, подго-
товки кадров
II.4.3. Отсутствие национальной идеи
II.4.4. Деградация культуры, этики, идеологии в обществе
II.5. Психологические
II.5.1. Неверие в возможность самореализации специалиста в
действующих условиях
II.5.2. Разлагающее влияние коррупции во всех слоях общества
II.5.3. Многократный разрыв в доходах богатейших и бедней-
ших групп населения
II.6. Государственно-
правовые
II.6.1. Кризис государственной власти, сращивание аппарата
представительной и исполнительной власти с криминалитетом
II.6.2. Масштабная легализация доходов, полученных незакон-
ным путем
II.6.3. Молчаливое признание результатов незаконной привати-
зации
II.6.4. Распространение не легитимных методов построения хо-
зяйственных отношений
II.6.5. Слабость и ангажированность судебной системы
 23
Page 24

№
Причины кризисов
Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании
II.6.6. Порочность законодательства о банкротстве – основного
инструмента уничтожения промышленного потенциала
II.7. Военно-политические
II.7.1. Изъятие из хозяйственного оборота ресурсов, направляе-
мых на финансирование военных действий
II.7.2. Физическое разрушение производственного потенциала
предприятий регионов, в которых происходят вооруженные кон-
фликты
II.7.3. Утрата профессиональной квалификации жителями, про-
живающими в регионах локальных конфликтов
 Исследование приведенных групп факторов позволило обосновать важ-
ный вывод: из 23 факторов, вызванных экзогенными причинами кризисов, 13
могут быть преодолены самостоятельно силами компании; из 26 факторов, вы-
званных эндогенными причинами кризисов, 10 также могут быть преодолены
силами самих компании. В целом на 47% преодоление кризисных явлений за-
висит от собственных, в основном организационных, усилий компании. Впер-
вые предложены новые технологии своевременного получения информации о
влиянии кризисных факторов на конкретные подсистемы своих компаний,
определения «ключевых точек» или «полей ключевых точек», в рамках кото-
рых рекомендовано принимать организационные решения в целях предотвра-
щения (снижения) негативного воздействия экономических кризисов.
3. Теоретически обоснована и разработана новая методология проти-
водействия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены са-
мим развитием компании в течение ее жизненного цикла.
Исследование теорий жизненного цикла организации (Л. Грейнер, И.
Адизес, Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына, Д.В. Хлебников) позволило разра-
ботать и обосновать конкретные способы получения информации о наступле-
нии кризисов роста и предложить технологии ее использования для выработки
решений по модернизации организационного механизма деятельности компа-
ний. В их основе – поиск признаков возникновения и способов разрешения
внутреннего кризиса, сопровождающего ту или иную стадию развития, которые
названы нами кризисами роста компании. Как и в случае с экономическими
кризисами найдены и рекомендуются способы и приемы раннего распознава-
ния времени наступления кризисов роста компании, а так же предложены спо-
24
Page 25

собы нейтрализации воздействий последствий кризисов через организационные
изменения в процессе модернизации организационного механизма деятельно-
сти компаний. Разработана методология и методика преодоления препятствий
развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла, которая будет
надежным инструментом руководителя компании в процессе разработки и реа-
лизации стратегии развития. Предложен и методический подход к измерению
уровня развития управления компанией для оценки возможности (готовности)
преодолевать негативные воздействия на различных этапах жизненного цикла
компании.
В основе методических рекомендаций, разработанных автором с исполь-
зованием элементов теории И. Азизеса, положен способ определения приорите-
тов в деятельности руководителя по управлению компанией, имея в виду, что, в
конечном счете, именно организация управления определяет успех или провал
в деятельность любой компании. Содержание приоритетов следующее. Прио-
ритет «Р» – приоритет достижения результата. Главной задачей руководства
компании всегда является достижение результатов, делающих компанию эф-
фективной в краткосрочной перспективе. Приоритет «А» – администрирование
(в терминологии И. Азизеса). Чтобы обеспечить продуктивность в краткосроч-
ной перспективе, необходимо обеспечивать регламентирование, планирование
и организацию деятельности компании. Приоритет «П» – предприниматель-
ство. Для того, чтобы стать эффективной в долгосрочной перспективе, руково-
дитель компания должен уметь обеспечить выполнение этого приоритета. При-
оритет «С» – стремление к совершенствованию. Существуют руководители
компаний, которые превосходно умеют сочетать приоритеты достижения ре-
зультатов (Р), администрирования (А) и предпринимательства (П). Опыт и зна-
ния таких руководителей позволяют им ставить перед компаниями более высо-
кие задачи – стремления к совершенствованию, как в производственной дея-
тельности, так и деятельности системы управления.
Приведенные приоритеты всегда в той или иной степени присутствуют в
деятельности любого руководителя компании. На различных этапах жизненно-
25
Page 26

го цикла отдельным приоритетам уделяется большее или меньшее внимание.
Поэтому рекомендовано руководствоваться следующей логикой. Во-первых,
производить диагностику причин возникновения проблем и недостатков орга-
низационного развития; во-вторых, формировать рекомендации по корректи-
ровке деятельности компании в преддверии достижения ею определенной ста-
дии жизненного цикла, с тем, чтобы не допустить возникновения кризисных
явлений в развитии; в-третьих, правильно расставлять акценты в основном кон-
тексте организационных изменений, направленных на повышение устойчиво-
сти компании. Предложена квалификация стадий жизненного цикла. Фрагмент
этого методического приема показан в таблице 3.1:
 Таблица 3.1
Оценка стадии жизненного цикла, на которой находится компания
 Стадия жизненного
цикла, характерная
формула сочетания
«приоритетов управле-
ния»
Основные характерные признаки
Экспертная
оценка
фактического
состояния
1.
«Рождение»,
рaПС
−
энтузиазм, проверенный практикой;
−
тщательное продумывание деталей;
−
преданность основателя идее;
−
приверженность соответствует риску;
−
основатель контролирует ситуацию
2.
«Младенчество»,
Paпс
−
ориентация на продукт;
−
инвесторы настроены критически;
−
преданность работников не зависит от риска;
−
отрицательный поток денежных средств;
−
подкрепляемая преданность;
−
отсутствие структуры управления;
−
отсутствие делегирование полномочий;
−
изменение стиля руководства…
 …
 6. «Расцвет»,
PAПС
−
успех обеспечивается принятием риска;
−
ожидания превосходят результаты;
−
организация испытывает недостаток денеж-
ных средств;
−
организация отдает предпочтение функции, а
не форме;
−
работники сосредоточиваются на том, что и
почему следует делать;
−
работники вознаграждаются в зависимости от
их вклада в успех организации, а не их личностных
характеристик
 …
 10. «БЮРОКРАТИЗМ»,
0A00
−
наличие множества систем, мало способству-
ющих достижению функциональной цели;
 26
Page 27

Стадия жизненного
цикла, характерная
формула сочетания
«приоритетов управле-
ния»
Основные характерные признаки
Экспертная
оценка
фактического
состояния
−
изолированность от внешней среды, сфокуси-
рованность на себе самой;
−
отсутствие чувства контроля;
−
заставляет своих клиентов разрабатывать
тщательно продуманные пути обхода или преодоле-
ния существующих препятствий
11. «СМЕРТЬ»,
0000
−
отсутствие ресурсов для вознаграждения со-
трудников компании за их труд
 По соотношению приоритетов определяются характерные признаки кри-
зисов роста, что позволяет сделать объективным поиск необходимых организа-
ционных решений. Для оценки фактического состояния деятельности по управ-
лению компаниями, поиска проблем, характеризующих наступление кризисов
роста, разработанные технологии рекомендовано использовать на этапе диагно-
стики компании при разработке путей модернизации организационного меха-
низма.
4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые
положения организации интегрированной системы планирования, как си-
стемообразующего элемента организационного механизма деятельности
компании, включая методику определения ключевых показателей дея-
тельности.
Как показали исследования, за последние двадцать-двадцать пять лет в
основном звене промышленности утрачена не только практика разумного пла-
нирования, но и культура этой важной организационной деятельности. И это не
случайность, а следствие поведения на высшем уровне управления в стране. В
то же время наиболее надежным и доступным способом выработки решения, в
том числе и стратегических, является планирование во всем многообразии ис-
пользуемых форм и методов. Показано, каким образом план, как организацион-
ный документ позволяет: правильно и надежно организовать достижение целей;
успешно координировать все необходимые объемы работ; четко организовать
учет, отчетность и оценку хода работ для обеспечения контроля выполнения
плана и др. Особое внимание рекомендовано обращать на творческую состав-
27
Page 28

ляющую процесса планирования, развивающую креативное, нестандартное
мышление. Обоснован комплект плановых документов, который должен разра-
батываться для организации деятельности компании. Показано, что отдельные
плановые документы не приносят необходимой пользы до тех пор, пока не бу-
дут объединены в единую интегрированную систему планирования, которая
также будет содержать взаимоувязанные методы и технологии их разработки,
утверждения, обеспечения контроля, корректировки и, наконец, свою сквозную
систему ключевых показателей деятельности.
Даны авторские трактовки содержания и взаимосвязи основных органи-
зационных документов через уточнение ключевых понятий: «политика – кон-
цепция – стратегия – программа – план». Рисунок 4.1 раскрывает рекомендуе-
мый состав организационных документов, позволяет понять их предназначение
и смысл разработки, и то, что они могут и должны давать руководителю, в том
числе, для интеграции отдельных элементов (систем) организационного меха-
низма. Предложены разумные в организационном смысле трактовки этих поня-
тий. Политика – это определение направлений и целей для последующих реше-
ний и действий, которые должны быть направлены на достижение поставлен-
ных целей. Понятие концепция раскрывается как замысел какой-либо деятель-
ности и намечаемые пути развития. Оно являются фиксированным во времени
конкретным итогом постоянной работы руководителя, который называется по-
литикой.
На основе принятой концепции должна разрабатываться стратегия разви-
тия. Стратегия развития компании – это организационный документ, который
содержит взаимоувязанное изложение: четко определенных целей деятельно-
сти; путей достижения поставленных целей и методов организации движения
по избранным путям; оценки ресурсов, необходимых для достижения постав-
ленных целей, а также способов их распределения и организации использова-
ния; имеющихся и намечаемых к развитию потенциалов, куда должны быть
включены ключевые составляющие того организационного механизма, ко-
торый позволит обеспечить успешную деятельность компании по реализации ее
28
Page 29

О
М
 Рис
. 4.1.
Со
став
,
логика
и
взаимосвязи
интегрированной
системы
планиро
вания
 ПОЛИТИКА
РУКОВОДИТЕЛЯ
КОМПАНИИ
Концепция
р
азвития
 Проекты
(
в
т
.
ч
.
инвестиционны
е
)
Программа
№
2
Стратегия
развития
 Финансовая
ст
р
а
т
е
гия
 Бизнес
-
пла
ны
План
на
год
Бюджет
 Операционные
пла
ны
,
гра
ф
ики
 Цели
и
ог
ран
и
ч
е
-
ния
Цели
и
напр
авления
деятельности
 Программа
№
1
Бюдже
т
прог
рам
м
ы
О
р
г
а
низ
ационная
под
прог
р
амма
 Задания
и
по
казатели
Задания
и
по
казатели
Задания
и
по
казатели
 Среднесрочный
план
(3
года
)
Финансовый
план
(3
года
)
Отчет
и
корректи
-
ро
вка
 Ст
р
а
т
ег
и
я
орг
а
н
из
а
ционног
о
раз
в
ит
ия
Бюдже
т
прог
рам
м
ы
О
р
г
а
низ
ационная
под
прог
р
амма
О
р
г
а
низ
ационный
план
Пл
а
н
орг
а
низ
ационног
о
развит
и
я
Пл
а
н
рационали
з
а
ции
 1
3
2
 План
ЭОР
 29
Page 30

стратегии развития. Наконец план деятельности компании или, как называли
раньше, план хозяйственной деятельности, должен рассматриваться как пере-
чень конкретных работ и мероприятий, увязанных по срокам и ресурсам на
конкретный календарный период. Соответствующим образом должна быть вы-
строена иерархия финансовых документов. Эффективное функционирование
предложенной системы позволяют обеспечить современные информационные
технологии.
И еще одно, во многом определяющее, ключевое положение, разработан-
ное с доведением до конкретных результатов. Для того, чтобы практически увя-
зать все необходимые организационные документы необходима система сквоз-
ных показателей. Проведен анализ наиболее распространенных в настоящее
время концепций оценки деятельности и систем показателей («критические
факторы успеха и ключевые показатели эффективности» – Д.Р. Даниель; «пи-
рамида эффективности» – Р. Мейсел; К. Мак-Найр, Р. Ланч, К. Кросс; модель
«Effective Progress and Performance Measurement» (ЕР
 2
 М) – К. Адамс, П. Ро-
бертс; «добавленная экономическая стоимость» – Ш. Стюарт; «традиционная
французская система» – Ж. Хоффекер, К. Гольденберг и «Tableaudebord
ėquilibrė» – М. Жерво; «процессно-ориентированный анализ прибыльности» –
М. Мейер; «универсальная система показателей» – Totalperformancescorecard
(TPS) – Х.К. Рамперсад; система сбалансированных показателей (ССП) – Р. Ка-
план и Д. Нортон). Практические исследования позволили показать, что много-
численные попытки отечественных компаний воспользоваться зарубежными
рекомендациями обычно не имеют успеха. Поэтому научно обоснована, мето-
дически разработана и апробирована система ключевых показателей деятельно-
сти (КПД). Причем сделано это в рамках проекта по модернизации организаци-
онного механизма компании. Как показано в таблице 4.1, на основе дерева це-
лей компании, по всем основным ветвям дерева (смотри перспектива «Клиен-
ты») определяются подцели, показатели с установленными единицами измере-
ния и приводятся алгоритмы расчета показателей.
30
Page 31

Таблица 4.1
Фрагмент матрицы ключевых показателей деятельности компании
 Подцель
Показатель, ед. измерения
Алгоритм
П
е
рс
п
е
к
т
и
в
а «К
Л
И
Е
Н
Т
Ы
»
К.1. Обеспечение качества
услуг
Количество претензий, %
100% выполненных работ - %
выполненных работ, по кото-
рым поступили претензии
Доля выполненных SLA в об-
щем объеме договоров с SLA,
%
(Общее количество SLA / ко-
личество невыполненных SLA)
х 100
К.2. Обеспечение соответ-
ствия услуг техническим
условиям и стандартам
Доля стандартного оборудо-
вания, %
(Общее количество оборудова-
ния / количество нестандартно-
го оборудования /) х 100
Доля отклонений от техни-
ческих условий и стандартов,
%
(Общее количество услуг / ко-
личество услуг, выполненных с
отклонением от технических
условий и стандартов) х 100
К.3. Обеспечение новизны
используемых технических
решений
Доля решений ИТО, отвеча-
ющих мировому уровню, в
общем объеме решений,%
(Количество решений ИТО,
отвечающих мировому уровню
/ общее количество решений) х
100
К.4. Обеспечение своевре-
менности и оперативности
предоставления услуг
Снижение времени простоя
системы, %
(Штатное время работы систе-
мы / суммарный простой си-
стемы за период) х 100
Оперативность
оказания
услуги, сутки
(Нормативное время оказания
услуги / среднее фактическое
время оказания услуги) х 100
К.5. Обеспечение конку-
рентоспособных цен на
услуги
Доля отказов от заключения
договоров по стоимостным
причинам, %
(Общее количество не заклю-
ченных договоров /количество
отказов от заключения догово-
ров по ценовым мотивам) х 100
К.6. Обеспечение надежно-
сти
и
бесперебойности
предоставления услуг
Доля зарезервированных ком-
понентов, %
(Количество зарезервирован-
ных компонентов / общее ко-
личество компонентов) х 100
Надежность систем
1 / количество инцидентов
К.7.
Обеспечение ком-
плексности предоставляе-
мых услуг
Доля охвата потребностей
заказчика услугами Обще-
ства, %
(Количество (объем) услуг,
оказываемых Обществом за-
казчику / общая потребность
заказчика в услугах) х 100
К.8. Развитие компетенций
по перспективным направ-
лениям ИТО
Доля новых перспективных
направлений работ, %
(Объем работ по новым пер-
спективным направлениям /
общий объем работ) х 100
 5. Предложена авторская методология разработки стратегии разви-
тия компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализа-
ции, дающая возможность анализа кризисных воздействий и разработки
стратегии организационного развития.
Предложенные новая методология, рациональные технологии и практи-
ческие рекомендации по подготовке, и, главное, реализации стратегических
решений с акцентом на разработку логики формирования и функционирования
организационного механизма деятельности компании дают основу и для
31
Page 32

успешной разработки и реализации стратегии развития. В основе предложений
– анализ проблем, отвечающих на вопрос: почему стратегии развития активно
разрабатываются, но массово не выполняются? Сформулированы причины,
препятствующие реализации стратегии. Предложенная методология позволяет
соблюдать необходимую комплексность и разумную детализацию результиру-
ющих материалов, использовать рекомендуемые способы оценки элементов ор-
ганизационного механизма для совершенствования принятия решений о выборе
путей модернизации. Алгоритм формирования стратегии развития, представлен
в виде логически связанных этапов и процедур, показанных на рисунке 5.1.
Предложен полезный методический прием, позволяющий оценивать всю слож-
ную организационную деятельность путем ответа на пять контрольных вопро-
сов: Что мы можем делать? Что мы должны делать? В чем мы хотим стать луч-
ше? Что мы хотим делать? Что мы будем делать?
Блок А. Разработку стратегии развития рекомендуется начинать с работы
в двух направлениях: анализа и оценки внутреннего состояния компании и ана-
лиза и оценки внешней среды. Для выполнения этой работы есть отработанные
технологии. Это – «SWOT»-анализ и РЕST»-анализ. Дополнительно рекомен-
дована новая методика оценки уровня модернизации (совершенствования, раз-
вития) самого объекта оценки. В качестве примера показана совокупность оце-
ночных показателей по составу системы управления (таблица 5.1).
Интегральная оценка уровня управляемости (УУ) рассчитывается по
формуле:
 ∑
 =
 i
i
 Уэ
УУ
 , где i = 1…5. Есть еще одно прикладное значение данной
методики. При некоторой ее трансформации она дает возможность наглядно
интерпретировать целесообразные направления усилий компании по совершен-
ствованию управления путем построения так называемого «профиля успеха»,
который содержит перечень оценочных параметров элементов системы управ-
ления и экспертную оценку степени их соответствия оптимальным значениям
(таблица 5.2).
32
Page 33

А
. Б
л
ок
ан
ал
и
т
и
ч
е
с
к
и
й
Б
.
Б
л
о
к
ст
р
а
т
еги
ческ
и
х
р
е
ш
ен
и
й
В
. Б
л
ок
р
е
з
ул
ь
т
и
р
ую
щ
и
й
 П
р
о
из
в
о
д
с
т
в
е
нна
я
с
т
р
а
т
е
г
ия
 и
т
е
р
ац
и
и
Ри
с
.
5.1
. Л
ог
и
к
а и
п
р
о
ц
е
д
ур
а р
аз
р
або
т
к
и
с
т
р
ат
е
г
и
и
р
аз
ви
т
и
я
к
ом
п
ан
и
и
 А
на
л
из
к
о
м
па
ни
и:
 Ч
т
о м
ы
м
ож
е
м
д
е
ла
т
ь?
П
о
з
и
ц
и
о
н
и
р
о
в
а
-
н
и
е
н
а
ры
н
к
е
 А
на
л
из
в
не
ш
не
й
ср
ед
ы
:
 Ч
т
о м
ы
д
ол
ж
ны
д
е
ла
т
ь?
К
л
ю
ч
ев
ые
ф
а
к-
т
оры
у
с
п
е
ха
:
В
ч
е
м
м
ы
х
от
им
с
та
ть
л
у
ч
ш
е
?
 С
т
ра
т
е
г
ии
це
н
т
ро
в
пр
иб
ы
л
и
(
с
т
р
ат
е
г
и
ч
е
с
к
и
х з
он
х
оз
я
й
с
т
вован
и
я
)
О
сн
о
в
н
ы
е
ст
р
а
т
еги
ческ
и
е
ини
циа
т
ив
ы
 М
ис
с
и
я
,
в
и
д
е
н
ие
,
це
ли,
це
н
но
с
т
и
Б
а
з
ов
ая
с
т
р
ат
е
г
и
я
Ст
р
а
т
е-
г
ия
к
о
нк
у-
р
е
нци
и:
пр
о-
д
ук
т
/
р
ы
но
к
П
рои
з-
во
д-
с
тв
е
н-
на
я
ст
р
ат
е-
г
ия
Ф
ина
н-
с
о
ва
я
ст
р
ат
е-
г
ия
Со
ц
и-
а
ль
на
я
ст
р
ат
е-
г
ия
Ст
р
а
т
е-
г
ия
орг
а
н
и-
з
ац
и-
он
н
ог
о
р
аз
в
и-
т
ия
Ц
е
ли
и
з
ад
ач
и
Р
есу
р
сы
П
у
т
и
и
м
е
то
ды
де
й-
с
тв
и
я
 Ч
т
о
м
ы
хот
им
д
е
л
а
т
ь
?
 Н
И
ОК
Р
з
а-
ку
п
ки
пе
р-
со
н
ал
м
а
р
к
е
к
е-
т
и
нг
,
б
пр
о
и
з
и
з
во
д
во
д-
ф
и-
на
нс
ы
уп
р
а
в
ле
н
ие
 I
II
I
II
 Ф
у
нкцио
на
л
ь
ные
с
т
р
а
т
ег
ии
О
бо
бщ
е
н
н
а
я
с
тр
а
те
г
и
я
П
ла
н
о
пе
р
а
т
ив
ны
х
м
е
роп
ри
я
т
и
й
П
ла
н
о
р
г
а
н
из
а
ц
ио
н
но
г
о
р
а
з
в
ит
и
я
С
в
о
д
ны
й
а
на
л
ит
ич
е
с
к
ий
м
ат
ер
и
ал
 С
т
ра
т
е
г
ии
це
н
т
ро
в
пр
иб
ы
л
и
(
с
т
р
а-
т
еги
ческ
и
х
х
о
з
я
й
ст
в
е
нны
х
е
дин
иц
)
 С
т
р
а
т
е
г
ич
е
с
к
о
е
по
з
иц
ио
н
ир
о
в
а
ние
С
т
р
а
т
е
г
ия
р
а
з
в
ит
ия
:
 Ч
т
о м
ы
б
уд
е
м
д
е
л
а
т
ь
?
 33
Page 34

Таблица 5.1
Оценка уровня развития системы управления компанией
 Элемент системы
управления
Оценочный параметр
Значение параметра
 2
 1
2
3
4
5
1. Структура си-
стемы управления
1.1. Соответствие структуры целям компании
1.2. Соответствие структуры функциям управления
1.3. Оптимальность количества звеньев структуры
1.4. Соблюдение нормы управляемости
1.5. Сбалансированность прав и ответственности
1.6. Уровень централизации функций
1.7.Уровень специализации и функциональной за-
мкнутости
Средняя оценка:
 ∑
 =
 6.
1
1.
1
1
 7/
 i
 ЗП
Уэ
 , i = 1…6
2. Процессы
управления
2.1. Эффективность планирования
2.2. Эффективность организации
2.3. Эффективность мотивации
2.4. Эффективность контроля
Средняя оценка:
 ∑
 =
 4.
2
1.
2
2
 4/
 i
 ЗП
Уэ
 , i = 1…4
3. Методы управ-
ления
3.1. Масштабы применения организационных (в том
числе административных) методов
3.2. Масштабы применения экономических методов
3.3. Масштабы применения социально - психологи-
ческих методов
Средняя оценка:
 ∑
 =
 3.
3
1.
3
3
 3/
 i
 ЗП
Уэ
 , i = 1…3
4. Информацион-
ные технологии
управления
4.1. Автоматизация расчетов в системе управления с
использованием электронных таблиц
1
4.2. Использование специализированных программ,
автоматизирующих отдельные функции
2
4.3. То же + использование аналитических программ
3
4.4. Использование ERP – систем
4
4.5. То же + автоматизация получения данных о ходе
производственных процессов
5
Одна из оценок:
 =
 4
 Уэ
 1
∨
 2
 ∨
 3
 ∨
 4
∨
 5
5. Управленче-
ский персонал
5.1. Способность планировать и организовывать
труд
5.2. Профессиональная компетентность
5.3. Сознание ответственности за выполняемую ра-
боту
5.4. Коммуникабельность
5.5. Восприимчивость к нововведениям
5.6. Трудолюбие и работоспособность
Средняя оценка:
 ∑
 =
 6.
5
1.
5
5
 6/
 i
 ЗП
Уэ
 , i =1…6
Совместный анализ внутренней и внешней аналитической информации
2
 Экспертные оценки
 34
Page 35

позволяет производить следующую работу – позиционирование компании на
рынке. На этом этапе следует обратиться к контрольным вопросам. Если анализ
существующего состояния компании должен позволить ответить на вопрос, что
мы можем делать? то аналитическая работа во втором направлении должна
привести к ответу на вопрос, что мы должны делать? Здесь же нужно опреде-
лить набор таких качеств компании (имеющихся и вновь приобретаемых), ко-
торые позволят ей отличаться от конкурентов в лучшую сторону и иметь в пер-
спективе преимущества на рынке.
 Таблица 5.2
Графическая интерпретация направлений повышения уровня управляемости
компании (пример)
 Элемент
системы
управления
Оценочный
параметр
Степень соответствия оптимальным значениям
 -5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
 1. Структура
системы
управления
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
2. Процессы
управления
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
3. Методы
управления
3.1.
3.2.
3.3.
4. Информационные
технологии
управления
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
5. Управленческий
персонал
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
 Блок Б. Руководству компании рекомендовано разрабатывать базовую
стратегию, в которой определяются цели компании в будущем, формулировать
требования, которые предъявляет желаемый «профиль успеха» ко всем функ-
35
Page 36

циональным и операционным подсистемам, центрам прибыли, стратегическим
хозяйственным единицам. Важной рекомендацией является определенный со-
став базовой стратегии: стратегия конкуренции, производственная стратегия,
финансовая стратегия, социальная стратегия, стратегия организационного раз-
вития. Полезной особенностью методологии является и рекомендация по раз-
работке функциональных стратегий и стратегий стратегических хозяйственных
единиц.
Блок В. Рекомендации содержат требование на этом этапе разрабатывать
и утверждать не только стратегию развития компании, но и еще четыре доку-
мента, как показано на рисунке 5.1.
Сформулированы предложения, позволяющие руководителю по-новому
управлять, по-новому организовывать систему управления. Особое внимание
рекомендуется обратить на стратегию организационного развития. В нее долж-
ны быть включены такие стратегические решения, как изменение состава и
структуры компании, создание новых производств, слияния и поглощения, лик-
видация предприятий. Также в ней концентрируются все стратегические ини-
циативы, которые при своей реализации формируют, в том числе, и организа-
ционный механизм компании.
Обоснована целесообразность создания специального подразделения Ор-
ганизации и Методов (ОМ), задачей которого должна быть организация работ
по модернизации организационного механизма, а также прогнозирование кри-
зисных явлений и подготовка Плана экстренных организационных решений
(Плана ЭОР). Методически разработаны способы реагирования на сигналы о
кризисных явлениях не только из внешних источников, но и на сигналы о кри-
зисах, возникающих в процессе деятельности самой компании. Помимо эконо-
мических кризисов и кризисов роста, показан третий источник кризисных явле-
ний – сам процесс производственной деятельности компании (рисунок 5.2). От-
слеживать и обнаруживать эти сигналы о кризисных явлениях рекомендовано
подразделению ОМ.
Организационный механизм компании должен быть ориентирован на
36
Page 37

тщательный контроль производственного процесса для того, чтобы вовремя по-
лучить информацию о приближающихся кризисах. Анализ полученной инфор-
мации, из точек
, как показано на рисунке 4.1, должен стать задачей
подразделения ОМ и основой для разработки плана ЭОР.
Рис. 5.2. Стадии кризисов производственного процесса в компании
 6. Предложен новый способ структуризации производственной си-
стемы для выявления путей модернизации организационного механизма
компании и формирования философии деятельности, позволяющий руко-
водителям организовывать работу на уровне передовых стандартов.
Рекомендован способ структуризации производственной системы, имею-
щий два аспекта (рисунок 6.1). Во-первых, показан традиционный состав про-
изводственной системы в том виде, как он понимается на практике. Во-вторых,
показано, как более правильно следует понимать состав производственной си-
стемы. Главная идея состоит в том, что руководитель компании должен отно-
ситься к своим поставщикам и потребителям, как к «членам одной семьи». От-
сюда – и соответствующий набор необходимых ему технологий. Вторая осо-
бенность подхода заключается в том, что на целесообразный состав производ-
ственной системы наложена матрица рекомендуемых методов и техноло-
гий, сводящая в одно целое известные сегодня рекомендации по совершенство-
вания организации производства или производственных систем.
 Кризис
ликвидности
 Денежные
потоки
Стадии
кризиса
 Кризис
стратегии
Структур-
ный кризис
Денежный
кризис
 Несостоя-
тельность
 Время
1
2
3
 37
Page 38

П р о и з в о д с т в е н н а я с и с т е м а
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 6.1. Модель производственной системы для поиска путей модернизации
организационного механизма компании
 Поставщи-
ки матери-
алов, обо-
рудования,
комплек-
тующих
Приемка, про-
верка,
Подготовка
производства
Производство
детали
     
 сборка проверка
Сбыт
Распространение
Изучение потре-
бителей
Потр
ебите
л
и
НИОКР, конструктор-
ская подготовка произ-
водства
 Пять «С» – организация
рабочих мест
Система быстрой пере-
наладки оборудования
Автономизация
Процессный и проектный подходы
Управление качеством «TQM», «ИСО-9000»
Системы совершенствования «Кайдзен», «6»
Пять «почему» - методи-
ка решения проблем
Принцип «заказчик -
подрядчик»
Б е р е ж л и в о е п р о и з в о д с т в о
П р о и з в о д с т в е н н а я с и с т е м а « То йо ты »
«ERP» - планирование внешних и внутренних ресурсов
«SCM» – взаимоотноше-
ния с поставщиками
«CAD», «CAE», «PDM», «PLM», «CALS-технологии»
АСУ ТП
Методы совершенствования структуры ПС
«CRM» – взаимоотноше-
ния с клиентами
 38
Page 39

На рисунке приведены популярные сегодня японские технологии. Затем
процессные и проектные подходы. Далее – системы управления качеством. По-
казано также, что функционирование производственной системы невозможно
без применения современных информационных систем: планирования внут-
ренних и внешних ресурсов компании, управления взаимоотношениями с кли-
ентами и поставщиками, планирования потребностей в материалах и др.
Огромное значение в повышении эффективности работы компаний будут иметь
системы, автоматизирующие собственно процессы исследований, разработок и
производства, включая системы управления жизненным циклом изделий, поз-
воляющие организовать использование CALS–технологий.
Обоснован тезис о том, что сегодня главная задача производственных
компаний – не разрабатывать новые методы и технологии организации произ-
водства, а последовательно и настойчиво проводить их в жизнь. Показано, что
некоторые крупные производственные компании вспомнили и об отечествен-
ном опыте и приступили к практической работе по его применению на практи-
ке. В помощь таким начинаниям в процессе исследований сформулированы три
практические идеи. Первая. Не следует повторять ошибок наших предшествен-
ников, сводившихся к пренебрежению вопросами организации управления, не-
пониманию их важности и актуальности. Работа по организации производства и
труда – это одна из функций управления. Вторая. Вряд ли стоит ставить задачу
«тойотизации» своей компании. Она не продуктивна. Кстати именно опыт Япо-
нии показал, что уже полвека назад, изучив мировой опыт управления, японцы
поступили мудро. Они не стали внедрять чужой опыт, чужие модели, а на осно-
вании изученного опыта создали свою, японскую, систему управления и орга-
низации производства. Так что не надо заимствовать способы, надо усваивать
идеи. И, наконец, идея третья, дополняющая первые две. Она связана с реко-
мендациями по широкому использованию в этой ситуации системного подхода
и практическим показом способов его применения.
В целях более продуктивной организации работ в области модернизации
производственных систем, учитывая сложившуюся ситуацию в промышленно-
39
Page 40

сти, разработана определенная «подсказка» руководителям для того, чтобы они
могли ею воспользоваться при формировании собственной философии дей-
ствий в области модернизации производственной системы. Такой философии
поведения, которая делала бы для них вопросы модернизации организации
производства приоритетными, повседневными задачами. Современный отече-
ственный руководитель весьма информирован, в том числе, и в области органи-
зации. Его речь обычно изобилует специальными управленческими терминами,
понятиями, ссылками на зарубежный опыт. Но лишь немногие, как показали
проведенные исследования, могут и хотят сформулировать для себя и работни-
ков своей компании собственную философию поведения в области организа-
ции. Одни не считают нужным, другие не могут, третьи стесняются. Они не по-
нимают, что подобным своим поведением, по существу, уходят от ответствен-
ности. Что собственная философия поведения, направленная на непрерывное
улучшение продукции и услуг, качество продукции и конкурентоспособности
компании, сохранение, в конце концов, бизнеса, является мощным средством,
мотивирующим весь коллектив.
Наш подход, стимулирующий руководителей на верное поведение, за-
ключается в следующем. Вначале рекомендуется познакомиться с системой
принципов, ориентирующих поведение руководителя. На их основе выработать
свои, понятные руководителю. Всегда рекомендуются принципы Э. Деминга,
А.К. Гастева и др. и не только потому, что они прошли проверку опытом, но и
потому, что они сформулированы кратко и емко. Затем внимание руководите-
лей привлекается к модели, показанной на рисунке 6.1, и им предлагается об-
думать следующие положения, в основе которых лежит обобщенный опыт пе-
редовых методик организации производства.

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы,
даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Все виды работы твоей компании – это процессы, бизнес-процессы. Это
важное положение. Процесс – серия отдельных действий для производства из-
делия или услуги. Процессный подход в организации производства определяет-
40
Page 41

ся как преобразование входа в выход с добавлением ценности.

Процессы должны быть организованы в виде непрерывного потока, что
способствует выявлению проблем. Поток – последовательное и непрерывное
выполнение действий по направлению производственной линии.

Научись и научи своих сотрудников выявлять потери. Воспользуйся для
обнаружения проблем правилом «пять почему». «Пять почему» – методика по-
иска основной причины появления проблемы для выработки корректирующих
или превентивных мер, основанная на пятикратном последовательном повторе-
нии вопроса «почему?».

Научись сам и научи коллектив способам организации рабочего места.
Можно воспользоваться рекомендациями «5С».

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равно-
правным участникам общего дела, ставь перед ними трудные задачи и помогай
им совершенствоваться и др.
На базе рекомендуемых основ для выработки своей философии поведе-
ния в процессе управления компанией руководитель должен и правильно ста-
вить перед собой задачу: создать свою методику успешного функционирования
производственной системы. С учетом мирового опыта, но свою. Чтобы потом
ее можно было распространить на другие отечественные компании так, как се-
годня, например, распространяется система «Тойоты».
7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязан-
ного внедрения технологических и организационных инноваций при мо-
дернизации организационного механизма с использованием специальной
модели в рамках планирования экстренных организационных решений.
Рекомендуемая общая модель, представленная на рисунке 7.1, базируется
на следующих основных положениях. А) Изменения в технике и технологии
неотвратимо требуют внесения корректив в вопросы организации бизнеса. И
наоборот, новые бизнес-модели невозможно реализовать на базе устаревших
технических решений. Чтобы успешно интегрировать инновации в практику
производственной деятельности, необходимо уравновешивать организацион-
41
Page 42

ные и технологические элементы инновации.
 Рис. 7.1. Общая модель снижения кризисных рисков компании путем технологических
и организационных инноваций
 Б) Общая модель анализа и снижения кризисных рисков компании вклю-
чает в себя категории, фиксирующие инновационные изменения в технике (то-
вары и услуги – производственные технологии – способствующие технологии)
и бизнес-моделях (ценностное предложение – цепочка поставок, – целевой по-
требитель), и позволяет анализировать проблемы в основных сферах деятель-
ности компании: «Организация и управление» и «НИОКР и производство». Для
организации работы по рекомендуемой модели разработана специальная мето-
дика, которую рекомендовано использовать подразделению ОМ в своей работе
по подготовке планов ЭОР. Структура и логика работы показана на рисунке 7.2.
Результаты диагностики отражаются в таблицах, показывающих динами-
ку финансового состояния компании по новой системе показателей, которые
развивают ранее сформулированные предложения. Ликвидность: коэффициент
покрытия (текущая ликвидность), промежуточный коэффициент покрытия,
срочная ликвидность, абсолютная ликвидность. Платежеспособность: интер-
 Возможные факторы риска
Технологические
Организационно-экономические
НИОКР и производство
Организация и управление
Сферы деятельности компании
Товары / услуги
Производственные
технологии
Сопутствующие
технологии
Целевой потребитель
Цепь поставок
Ценностное предложение
 42
Page 43

Рис. 7.2. Логика работы по снижению кризисных явлений компании путем технических и
организационных инноваций
 вал самофинансирования, коэффициент покрытия обязательств притоком де-
нежных средств (коэффициент Бивера), коэффициент покрытия краткосрочных
обязательств притоком денежных средств (промежуточный коэффициент Биве-
ра), длительность оборота чистого производственного оборотного капитала,
показатель Альтмана. Финансовая устойчивость: уровень собственного капи-
тала, уровень заемного капитала, соотношение заемного и собственного капи-
тала, коэффициент покрытия внеоборотных активов, коэффициент покрытия
внеоборотных активов собственным и долгосрочным заемным капиталом, чи-
стый оборотный капитал к сумме активов. Рентабельность деятельности:
рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения, рентабель-
ность всех операций по чистой прибыли, рентабельность продаж, рентабель-
ность продаж по чистой прибыли, рентабельность реализованной продукции.
Рентабельность капитала: рентабельность активов по прибыли до налогооб-
ложения, рентабельность активов по чистой прибыли, рентабельность произ-
водственных активов по результатам от основной деятельности, рентабельность
чистых производственных активов по результатам от основной деятельности,
рентабельность чистых активов по прибыли до налогообложения, рентабель-
 1. Диагностика
 финансового состояния компании по основным индикаторам
 2. Анализ
 качественных причин развития негативных финансовых тенденций в сферах:
 2.1. Организации и
управления:
 - ценностное предложение;
- цепочка поставок;
- целевой потребитель
 2.2. НИОКР
и производства:
 - товары/услуги;
- производственные технологии;
- сопутствующие технологии
 3. Разработка
комплекса мер по снижению риска кризисных явлений
 43
Page 44

ность собственного капитала по чистой прибыли. Комплексная оценка финан-
сового состояния: рентабельность собственного капитала (ROE, приведенная к
году), уровень собственного капитала, коэффициент покрытия внеоборотных
активов собственным капиталом, длительность оборота краткосрочной задол-
женности по денежным платежам, длительность оборота чистого производ-
ственного оборотного капитала.
Это первое существенное отличие предлагаемой методики. Второе за-
ключается в том, что разработан способ всеобъемлющей оценки проблемных
полей и проблем, требующий решения. Покажем его структуру.
Организация и управление:
−
ценностное предложение. Анализируются: отсутствие работы с де-
биторами; падение объемов реализации продукции, связанное с ее неудовле-
творительными потребительскими свойствами; падение спроса на выпускае-
мую продукцию из-за появления товаров-заменителей более высокого качества;
нехватка оборотных средств для модернизации продукции и др.
−
цепочка поставок. Анализируются: низкая эффективность исполь-
зования мощностей, неритмичность поставки ресурсов; отсутствие работы с
дебиторами; неэффективный имидж компании, сроки платежей в адрес которой
можно не выдерживать; низкая платежная дисциплина; невыполнение договор-
ных обязательств контрагентами и др.
−
целевой потребитель. Анализируются: недостатки в работе по сег-
ментированию рынка, диверсификации предложения товаров/услуг; естествен-
ное старение контингента потребителей, на которых ориентирован основной
продукт компании; ориентация на потребителей с низкой платежеспособно-
стью; ошибочная политика предоставления излишних отсрочек оплаты за от-
груженную продукцию и др.
НИОКР и производство:
−
товары/услуги. Анализируются: высокая ресурсоемкость продук-
ции; падение объемов реализации продукции, связанное с ее неудовлетвори-
тельными потребительскими свойствами; возникновение непредвиденных рас-
44
Page 45

ходов в ходе НИОКР; дефицит средств на модернизацию товаров/услуг и др.
−
производственные технологии. Анализируются: устаревшие техно-
логии, не обеспечивающие должных потребительских свойств; не достижение
запланированных технических параметров изделия, задержка сдачи заказчику и
поступления оплаты; отсутствие новых технических решений и др.
−
сопутствующие технологии. Анализируются: неразвитость инфор-
мационных технологий, отсутствие разумного кооперирования; выполнение
вспомогательных функций собственными силами с большими затратами, неже-
ли сторонних специализированных компаний; недостаточное использование
аутсорсинга и др.
Методика предусматривает проведение факторного анализа сделанных
экспертных оценок удельного веса тех или иных негативных факторов по бло-
кам модели. На этой основе формируются решения по дальнейшей деятельно-
сти компании в том или ином блоке модели. Работу целесообразно проводить
ежеквартально, а также для оценки намечаемых организационных и технологи-
ческих инноваций. Рекомендуется пользоваться известными аналитическими
программами финансового анализа, например, такими как: «FinAnalysBoss»,
«ФинЭкАнализ», «Аналитик», «Апельсин Финанс», «АльтФинанс», «Финансо-
вый анализ: ПРОФ», «Мастер Финансов. Анализ Проф» и др. В наших исследо-
ваниях хорошо зарекомендовал себя программный комплекс «Аналитик».
Предложенными методическими рекомендациями следует пополнить инстру-
ментарий работ подразделения ОМ.
8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня само-
стоятельности и усиления интеграции основных производственных под-
разделений компании путем специальной организации потоков производ-
ственной информации, которые рекомендуется положить в основу при
распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе
управления.
Предложен новый теоретический подход к пониманию структуры устой-
чивой компании. Показано, что любая компания, как организационная система,
характеризуется не только составом элементов, не только связями между ними,
45
Page 46

но и своей структурой. Структура системы является характеристикой тех внут-
ренних процессов, которые протекают между элементами системы. Отсюда
формулируется важное положение: состав и структура организационной систе-
мы определяются теми производственными процессами, которые в ней осу-
ществляются для достижения целей системы. Обоснован и вывод о том, что в
рамках модернизации организационного механизма, чрезвычайно важной зада-
чей является обеспечение экономической, правовой, организационной самосто-
ятельности производственных подразделений компании.
Предложены методические принципы выстраивания линии дальнейшей
трансформации организационной и производственной структуры компаний пу-
тем их преобразования в компании холдингового типа, с дочерними компания-
ми в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ, образо-
ванными на базе филиалов. Показано, что построение холдинга с учетом разра-
ботанных принципов позволяет на практике: обеспечить полную оперативную
хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач на
уровне первичного звена; закрепить за верхним уровнем управления в холдинге
решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций,
рациональное перераспределение финансовых потоков; проведение единой
технической политики; маркетинг и др.); обеспечить капитализацию холдинга,
достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов;
создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестировани-
ем, способов повышения деловой активности.
Традиционно компании имеют сложные и громоздкие организационные
структуры, в которых все подразделения разобщены. При этом функциональ-
ные специалисты общаются преимущественно друг с другом в рамках подраз-
деления, прямые связи между ними развиты весьма слабо, а барьеры – доста-
точно высоки. Современные же требования – ориентироваться на принципы ор-
ганизации бизнес-процессов. В этой связи предложено осуществлять так назы-
ваемую кроссфункциональную интеграцию разработок, производства и марке-
тинга, как рациональный способ организации производства. Применение такого
46
Page 47

подхода сегодня распространено не столь широко, но тогда, когда он применя-
ется, отмечается более низкая себестоимость и более высокое качество про-
дукции. Одно из главных препятствий для кроссфункциональной интеграции –
необходимость определенного «культурного сдвига». Люди, которые ранее ни-
когда не работали вместе, теперь должны научиться делать это. Каждый дол-
жен понимать функции «соседа» и знать, как работа в целом влияет на успехи
предприятия. Руководителям рекомендовано научиться собирать все подразде-
ления в единую целевую команду (причем лучше, когда, вместе с поставщика-
ми) и подчинить деятельность коллективному решению вопросов о цене, каче-
стве, дизайне, пожеланиях покупателя и сервисе.
9. Предложен рациональный подход к составу и структуре техноло-
гий организации работы с персоналом для развития и активизации чело-
веческих ресурсов. Особенностью подхода является то, что он дает воз-
можность определить, освоение каких технологий позволяет повысить
уровень организационного поведения, и, далее, уровень организационной
культуры. Рекомендована апробированная модель оценки знаний и уме-
ний персонала.
Последовательно развивается тезис, что человек является главным участ-
ником любых созидательных процессов, основной производительной силой, от
рационального использования которой в основном зависит результативность
деятельности любой организационной системы. Поэтому при разработке путей
модернизации организационного механизма рекомендуются способы, позволя-
ющие учитывать мотивы и потребности человека, его социальные установки и
др. Предложено структурировать проблемы организации, активизации и разви-
тия человеческих ресурсов так, как показано на рисунке 9.1.
Разработанная систематизация задач дает возможность определить в кон-
кретных условиях сумму необходимых технологий для модернизации органи-
зационного механизма; составить представление о многообразии и сложности
технологий работы с людьми; показывает пути к формированию организацион-
ной культуры компании.
47
Page 48

Рис. 9.1. Структура проблем активизации и развития человеческих ресурсов
 Приоритетный анализ трех подгрупп технологий: а) работы кадровых
служб компании, где должны быть использованы сложные технологии подбора,
расстановки, продвижения, планирования карьеры, обучения кадров и др.; б)
научной организации труда управленческого персонала, рассматриваемые как
неотъемлемая часть рационального организационного механизма в целом; в)
воспитания личности руководителя и организации его деятельности во взаимо-
отношениях с подчиненными, с вышестоящими руководителями, во внешней
среде, позволил показать, что необходимо специальным образом организовы-
вать процесс обучения руководителей и специалистов в компании. В этих целях
разработан метод организации обучения в компаниях, позволяющий устранить
 Социальная
система
 Мотивационные
технологии
Условия и
безопасность труда
Психологический
климат
Оценка и оплата
труда
Обучение и повыше-
ние квалификации
Организация
делопроизводства
Дисциплина, санк-
ции и воздействия
Проектирование тру-
довых процессов
Набор и продвиже-
ние персонала
Планирование
трудовых ресурсов
Трудовые конфлик-
ты и отношения
 Организационное
поведение
 Ценности
Цели
Организационная
культура
 48
Page 49

имеющиеся на практике проблемы.
Рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений управ-
ленческого персонала (рисунок 9.2). Она в корне меняет отношение к процессу
обучения и другим важнейшим элементам процесса развития компаний. Мо-
дель переводит акцент в оценке знаний и умений персонала с экзаменаторов
или сотрудников кадровых служб на самого работника. С другой стороны сам
руководитель или управленец может самостоятельно оценить свои качества и
выбрать необходимые для него знания, умения, навыки. Опыт показал высокую
целесообразность применения ее в рамках модернизации деятельности.
 Рисунок 9.2. Модель «Оценка управленческой компетенции»
 10. Предложены новые принципы и методика создания системы сти-
мулирования работников на основе ключевых показателей деятельности
для расширения мотивационных возможностей компании и обеспечения
необходимой взаимосвязи организационных решений.
На фоне имеющихся в теориях мотивации рекомендаций, практика отече-
ственных компаний находится на примитивном уровне. Предпринимаемые по-
пытки мотивировать сотрудников исключительно экономическими стимулами
 Руководители низового
уровня
Руководители среднего
уровня
Руководители высшего
уровня
Первый уровень
компетенции:
 - Управление человеческими
ресурсами
- Управление конфликтами
- Формирование команды
- Ведение переговоров
 Средний уровень
компетенции:
 - Творческое мышление
- Планирование и оценка
- Ориентация на потребите-
ля
- Управленческий контроль
- Управление финансами
- Управленческие техноло-
гии
 Высший уровень
компетенции:
 - Общее видение
- Осведомленность о внеш-
ней обстановке
- Ориентация на совершен-
ствование
 Основы компетенции
 Устные коммуникации. Письменные коммуникации. Управление решением проблем. Лидерство.
Навыки межличностных отношений. Гибкость. Решительность. Техническая компетентность.
Управление собой.
 49
Page 50

практически не эффективны и не справедливы. В исследовании показано, что
используемые способы удовлетворения потребностей людей, являются и ин-
формацией об уровне организации и управления в компании. С учетом сформу-
лированных рекомендаций по удовлетворению таких потребностей, как по-
требность в уважении, социальных потребностей, потребностей в самовыраже-
нии, предложена развернутая система материального стимулирования работни-
ков, доказавшая свою эффективность в практических условиях. Главные со-
ставляющие системы следующие.
Рекомендованы технологии правильного формулирования и структуриро-
вания целей, которые призвана обеспечивать данная система стимулирования,
что должно правильно ориентировать систему стимулов. Затем, на основе клю-
чевых показателей деятельности, должна быть реализована следующая логика.
Довести декомпозицию целей компании до возможности расчета соответству-
ющих ключевых показателей деятельности в тех крупных подразделениях или
группах подразделений, для которых целесообразно и возможно построение
собственной стратегии развития. Оценку результатов работы и мотивацию ни-
жестоящих подразделений и конкретных сотрудников определить задачей ру-
ководителей этих подразделений и выстроить ее в соответствии с рекомендуе-
мым подходом.
Мотивирующую часть фонда оплаты труда работников рекомендуется
образовывать из трех составляющих, которые зависят: от результатов достиже-
ния компанией своих целей по итогам года; от результатов достижения ее фи-
лиалами своих целей по итогам года; от результатов достижения целей каждым
из оцениваемых подразделений (групп подразделений) по итогам квартала. Ре-
комендовано в компании создавать три уровня фондов премиальных выплат:
фонд А, единовременно распределяемый между всеми работниками компании
по итогам года в одинаковой пропорции к окладу/тарифу. Величина фонда со-
ставляет 20% от общего фонда материального стимулирования на основе клю-
чевых показателей деятельности; фонд Б, единовременно распределяемый меж-
ду филиалами по итогам года в зависимости от степени достижения ими своих
50
Page 51

ключевых показателей. Величина фонда составляет 30% от общего фонда мате-
риального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности;
фонд В, ежеквартально распределяемый между подразделениями (группами
подразделений) филиалов в зависимости от степени достижения ими своих
ключевых показателей. Величина фонда составляет 50% от общего фонда мате-
риального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности.
Суммарный плановый размер этих трех фондов определяется руководством при
утверждении годового плана компании с указанием источников их формирова-
ния.
Фактический размер фонда А определяется по итогам года в пропорции с
интегральным показателем достижения стратегических целей компании. Инте-
гральный показатель рассчитывается согласно предложенному алгоритму. Фак-
тическая величина фонда Б, приходящаяся на каждое крупное подразделение,
определяется по итогам года в пропорции с интегральными показателями до-
стижения ими своих стратегических целей. Распределение фонда Б осуществ-
ляется в зависимости от степени достижения ключевых показателей и произво-
дится с учетом численности сотрудников. Фактическая величина фонда В, при-
ходящаяся на подразделение (группу подразделений), определяется по итогам
квартала в пропорции с интегральными показателями достижения им своих
стратегических целей. Определение размера фонда В для каждого из участву-
ющих в оценке подразделения (группы подразделений) производится ежеквар-
тально аналогичным образом.
11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формиро-
вания организационной культуры, а также специальная модель рацио-
нального проведения работ, позволяющая сделать этот процесс последова-
тельным и безболезненным для компании, рекомендованы методы оценки
уровня организационной культуры.
Предложена трактовка понятия: организационная культура компании (как
и любой другой организационной системы) – это поведение людей внутри в
вовне компании, их взаимоотношения в процессе совместной деятельности, а
также способы организации и результаты их деятельности, базирующиеся на
51
Page 52

совокупности разделяемых людьми ценностей, норм, правил, убеждений и тра-
диций, которые установлены руководством компании, разумно мотивируются и
постоянно контролируются. Показано, что организационная культура является
видимым отличительным признаком компании, свидетельствует о ее отличии
от других, подчеркивает привлекательность ее имиджа, является важным ре-
сурсом развития и четким показателем уровня организационной работы в ком-
пании. Отмечено, что в течение всего времени работы компании организацион-
ная культура или совершенствуется, или деградирует. В последнем случае
культура становиться разрушителем любой организационной системы. Сделан
вывод о том, что в результате работы по модернизации организационного ме-
ханизма деятельности компания не только должна стать устойчивой, но и при-
обрести новый уровень организационной культуры в результате целенаправ-
ленной работы руководителей.
Подчеркнута важность методологически корректного определения ис-
пользуемых в этой области понятий и, главное, правильного понимания их ис-
тинного смысла при проведении практической работы. Рекомендуемый состав
категории организационной культуры в компании показан на рисунке 11.1. Из
него следует, что любой человек, работающий в компании, функционирует в
окружении ряда сложных и много значащих понятий, которые в сумме образу-
ют основу того, что называется организационной культурой. Поэтому, сформи-
ровать организационную культуру – это не просто пожелание или красивый ло-
зунг, а серьезная работа руководителя и всего коллектива компании по опреде-
лению и выстраиванию системы ценностей, ценностной ориентации, идей,
идеалов, норм, правил, порядка, установок, убеждений, традиций. Особое
внимание должно быть уделено проблеме ценностной ориентации. Показано,
что для компании важны не сами по себе ценности, а совместные ценности.
Причем важны не сами по себе совместные ценности, а одинаковая ценностная
ориентация руководителей и всех работников компании. Это значит, что любой
работающий в компании человек должен, выполняя свою работу, сверять свои
поступки с совместными ценностями компании.
52
Page 53

Рис. 11.1. Система понятий, формирующих организационную культуру
 12. Предложены способы эффективного решения актуальной про-
блемы для отечественных компании – проблемы практической реализа-
ции мер по модернизации организационного механизма.
Показано, что руководители компаний должны знать и понимать, как ис-
пользовать рекомендации данного исследования в практической работе по мо-
дернизации организационного механизма. Это актуальная проблема, сугубо
 ЧЕЛОВЕК В
КОМПАНИИ
Организационная
культура
 ЭТИКА
ЦЕННОСТИ
ЦЕННОСТНЫЕ
ОРИЕНТАЦИИ
ИДЕАЛЫ
ИДЕИ
ПРАВИЛА
ТРАДИЦИИ
УБЕЖДЕНИЯ
УСТАНОВКИ
ПОРЯДОК
НОРМЫ
МОРАЛЬ
 53
Page 54

практическая, не имеющая сегодня достаточного методического обеспечения. В
связи с этим многие попытки модернизации в нашей стране оказываются без-
результативными. Рекомендованы способы и приемы, позволяющие преодо-
леть сопротивление работников компании организационным изменениям.В том
числе: способы информирования коллектива и организация целевого общения,
вовлечение в процесс модернизации как можно большого числа сотрудников,
постоянная консультационная поддержка, явное и неявное принуждение. При-
менение той или иной комбинации перечисленных способов рекомендуется в
процессе практической работы в рамках специального проекта.
Разработаны методика, логика и технологии разработки и реализации
проекта по модернизации организационного механизма компании, использова-
ние которых позволяет успешно практически внедрять рекомендованные орга-
низационные инновации. В научной литературе, особенно западной, эта про-
блема рассматривается как проблема «организационных изменений». Нам же
представляется более правильным подход, который раскрывает методологию
«модернизации (совершенствования) деятельности». И дело здесь не в лингви-
стических пристрастиях. В предлагаемом подходе не только сразу фиксируется
задача (модернизация), но и предусматривается возможность проведения науч-
ных, технических, производственных инноваций. Слово проект – также не дань
модной тенденции. Оно свидетельствует о четкой совокупности действий,
направленных на достижение конечной, сознательно установленной цели. Об-
зор существующих в настоящее время решений (К. Левин, Л. Грейнер, М. Бир,
Н. Нориа, Ф. Гуияр и Дж. Келли, Дж. Коллинз и Дж. Поррас, Дж. Коттер) поз-
волил убедительно показать положительные стороны и преимущества наших
рекомендаций.
Ключевыми отличительными особенностями разработанной методики ор-
ганизации проекта являются: особым образом организованная работа консуль-
тантов и их взаимодействие с персоналом компании, мотивация активного уча-
стия в проекте руководителей и сотрудников подразделения ОМ, акцент на се-
рьезный обучающий компонент. В результате работы по проекту руководитель
54
Page 55

компании получает: систему конкретных решений по модернизации организа-
ционного механизма в форме организационных документов, практическое ис-
пользование которых ведет к обеспечению устойчивой деятельности компании;
команду обученных руководителей и управленцев, умеющих работать в рамках
нового организационного механизма и приобретших стремление к совершен-
ствованию; технологии проведения комплекса работ по модернизации органи-
зационного механизма деятельности компании, которые он может эффективно
применять и дальше. Иными словами, руководитель получает возможность
практически реализовать теоретически разработанный и методически оснащен-
ный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных реше-
ний, рекомендованных в настоящем исследовании.
III. ВЫВОДЫ
1.
Изложенные основные положения и научные результаты позволяют
полагать цель диссертационного исследования достигнутой, а задачи – решен-
ными: в исследовании теоретически обоснован и методологически разработан
комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений,
практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) органи-
зационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечива-
ющий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоя-
тельности (банкротству) компаний. Практическое воплощение предложенных
рекомендаций будет способствовать решению важнейшей народнохозяйствен-
ной проблемы – успешной модернизации экономики, повышению конкуренто-
способности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.
2.
Теоретические положения исследования апробированы в ходе мно-
гочисленных консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при
непосредственном участии автора для производственных компаний. Это под-
твердило их большое практическое значение и применимость для решения за-
дач модернизации производства в отечественных компаниях. В результате
внедрения разработанных методов, технологий и организационных решений
55
Page 56

указанные компании приобрели устойчивость к воздействию кризисных явле-
ний, что позволило им продолжить эффективную хозяйственную деятельность,
нарастить производственный потенциал и сохранить рабочие места.
3.
Практическая модернизация (создание) организационного механиз-
ма деятельности на основе рекомендаций диссертационного исследования поз-
воляет устойчивым производственным компаниям ставить перед собой более
сложные и амбициозные цели, такие как: переход в разряд инновационных,
конкурентоспособных, успешных компаний. В связи с этим было бы целесооб-
разным рекомендовать использование результатов исследования региональным
органам управления при решении задач регионального развития, а также феде-
ральным органам исполнительной власти для корректировки проводимой поли-
тики по банкротству предприятий в рамках модернизации экономики страны.
IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ
ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
Монографии
1.
Бобрышев А.Д. Модернизация организационного механизма в целях со-
здания устойчивой производственной компании. – М.: Экспо-Медиа-Пресс,
2011. – 20,0 п.л.
2.
Бобрышев А.Д., Алексеев Г.В., Боханова Е.Н. и др. Корпоративные кон-
фликты. Причины их возникновения и способы преодоления. – М.: Едиториал
УРСС, 2002. – 19,0/1,34 п.л.
3.
Бобрышев А.Д., Бруданин С.Д., Дымова, О.Д, Ряховская А.Н., Юн Г.Б. и
др. Практическое пособие по разработке планов внешнего управления. — М.:
ИПК Госслужбы, 1999. – 1,75/0,75 п.л.
4.
Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Остапенков Д.В. и др. Практическое по-
собие по ликвидации государственных предприятий. – М.: Финстатинформ,
1997. – 11,0/8,0 п.л.
5.
Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Пчелинцев В.М., Тарабрин М.Б., О’Карри
Ю. Практическое пособие арбитражного управляющего. – М.: Европейские со-
общества, 2004. – 19,0/2,5 п.л.
6.
Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В. Как ликвидировать предприятие? – М.:
Финстатинформ, 1996. – 3,2/1,6 п.л.
7.
Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В., Кузенков А.Л., Юн Г.Б. Пособие по
разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. –
М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999. – 4,8/2,0 п.л.
56
Page 57

8.
Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Арбитражное управление пред-
приятием. Практическое пособие. – М.: Дело, 2001. – 24,0/0,8 п.л.
9.
Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по арбит-
ражному управлению предприятием. – М.: Статус, 1999. – 24,0/0,8 п.л.
Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК
10. Бобрышев А.Д. Анализ и классификация основных факторов, оказываю-
щих влияние на деятельность компании в период кризиса // Вестник универси-
тета (Государственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 23. – 0,63
п.л.
11. Бобрышев А.Д. Выявление и исследование проблемных полей в органи-
зации деятельности компании, на которые оказывает влияние кризис // Пробле-
мы прогнозирования, 2011, № 2. – 0,7 п.л.
12. Бобрышев А.Д. К определению понятия «организационная культура»
компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных
технологий, 2006, № 10 (32). – 0,5 п.л.
13. Бобрышев А.Д. К определению понятия устойчивости компании под воз-
действием кризиса // Вестник университета (Государственный университет
управления) – М.: ГУУ, 2011, № 25. – 0,33 п.л.
14. Бобрышев А.Д. Ключевые положения интегрированной системы плани-
рования производственной компании // Вестник Московской академии рынка
труда и информационных технологий, 2005, № 6 (18) – 0,46 п.л.
15. Бобрышев А.Д. Методический подход к измерению уровня организаци-
онного развития, исходя из приоритетных задач руководителя // Страховое де-
ло, 2011, № 9. – 0,68 п.л.
16. Бобрышев А.Д. Методический подход к определению и измерению уров-
ня развития предпринимательства в компании // Вестник университета (Госу-
дарственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 24. – 0,6 п.л.
17. Бобрышев А.Д. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулиро-
вания работников компании // Вестник Московской академии рынка труда и
информационных технологий, 2006, № 6 (28). – 0,55 п.л.
18. Бобрышев А.Д. Организационный механизм создания устойчивой компа-
нии как альтернатива антикризисному управлению // Научно-практический
журнал «МИР» (Модернизация. Инновации. Развитие), 2011, № 4. – 0,68 п.л.
19. Бобрышев А.Д. Проблемы и методы преодоления сопротивления измене-
ниям в компании // Вестник Московской академии рынка труда и информаци-
онных технологий, 2005, № 8 (20). – 0,41 п.л.
20. Бобрышев А.Д. Технологии разработки и реализации проекта совершен-
ствования организационного механизма для обеспечения устойчивости компа-
нии // Страховое дело, 2011, № 10. – 0,82 п.л.
21. Бобрышев А.Д. Хозрасчет и оплата труда в научных организациях маши-
ностроительного комплекса // Химическое и нефтяное (нефтегазовое – совре-
менное название) машиностроение, 1989, № 10. – 0,6 п.л.
22. Бобрышев А.Д., Андреев Д.В. Проблемы перестройки отраслевой науки в
 57
Page 58

условиях хозяйственного расчета и самофинансирования // Вестник машино-
строения, 1989, № 4. – 0,8/0,4 п.л.
23. Бобрышев А.Д., Кузенков А.Л., Остапенков Д.В. Планирование и банк-
ротство – понятия совместимые // Экономист, 2000, № 5. – 0,5/0,25 п.л.
24. Бобрышев А.Д., Ненадышин В.А. Единая научно-техническая политика в
регионе // Вопросы экономики, 1986, № 2. – 0,7/0,35 п.л.
25. Бобрышев А.Д., Сотникова Л.В. Как ликвидировать предприятие? // Фи-
нансовый бизнес, 1996, № 6. – 0,3/0,15 п.л.
26. Бобрышев А.Д., Трофимов В.В., Лапшина О.Н. Проблемы и пути пере-
стройки экономической науки машиностроения // Вестник машиностроения,
1990, № 7. – 0,5/0,3 п.л.
Статьи в прочих изданиях
27. Бобрышев А.Д. Банкротство как способ сохранения бизнеса // Точка про-
даж DIY, 2008, № 12. – 0,3 п.л.
28. Бобрышев А.Д. Как и когда ликвидируются предприятия? // Акционерное
общество. Вопросы корпоративного права, 2004, № 3 (10). – 1,0 п.л.
29. Бобрышев А.Д. Как лучше организовать работу по формированию плана
финансово-хозяйственной деятельности в условиях нестабильности рынка? //
Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2003, № 5 (6). – 1,0
п.л.
30. Бобрышев А.Д. Остановит ли новый закон о банкротстве третью волну
передела собственности? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного
права, 2003, № 1 (2). – 1,0 п.л.
31. Бобрышев А.Д. Повышая качественный уровень внешнего управления //
Арбитражный управляющий, 2005, № 2. – 0,5 п.л.
32. Бобрышев А.Д. Уроки кризиса: главный совет арбитражного управляю-
щего менеджменту компании // Акционерное общество. Вопросы корпоратив-
ного права, 2008, № 12 (55). – 0,36 п.л.
33. Бобрышев А.Д. Что такое конкурсное производство? // Акционерное об-
щество. Вопросы корпоративного права, 2007, № 9 (40). – 1,0 п.л.
34. Бобрышев А.Д., Жамин А.В. Построение системы контроля бизнеса его
владельцем // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2005, №
4 (17). – 0,7/0,4 п.л.
35. Бобрышев А.Д., Жамин А.В., Тарабрин М.Б. Как сохранить и приумно-
жить свою собственность // Управление корпоративными финансами, 2005, №
4. – 1,0/0,4 п.л.
36. Бобрышев А.Д., Ильин В.А. Разработка критериев принятия решений по
организационно-структурному развитию конкурентного сектора холдинга (на
примере ОАО «РЖД») // Вестник Московской академии рынка труда и инфор-
мационных технологий, 2009, № 2. – 0,65/0,32 п.л.
37. Бобрышев А.Д., Тарабрин М.Б. Доверяй, но проверяй // Торгово-
промышленные ведомости, 2005, № 9 (313). – 0,5/0,25 п.л.
58
Page 59

Учебно-методические пособия
38. Бобрышев А.Д. Когда и как ликвидируются предприятия? – М.: ГОУ
МАРТИТ, 2004. – 1,2 п.л.
39. Бобрышев А.Д. Принципы преодоления несостоятельности компании че-
рез организационные изменения. – М.: ГОУ МАРТИТ, 2010. – 2,5 п.л.
40. Бобрышев А.Д. Процедуры арбитражного управления в новом Законе «О
несостоятельности (банкротстве)». – М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. – 3,3 п.л.
41. Бобрышев А.Д. Что такое арбитражный управляющий сегодня? – М.:
ГОУ МАРТИТ, 2004. – 1,2 п.л.
42. Бобрышев А.Д., Куликов М.Г. Формирование основных элементов моде-
ли организационных изменений, обеспечивающих переход предприятий к ин-
новационному развитию. – М.: ГОУ МАРТИТ, 2011. – 2,9/1,45 п.л.
59

Информация о работе Модернизация организационного механизма компании