Кризисы в управлении организацией

Другой тип корпоративных «болезней» – организационные патологии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоянии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие – приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления. Иногда эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла.

Главное помнить, что всему свое время. Так, на этапе младенчества и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персонала происходит по «семейному» признаку – берут на работу преимущественно друзей и знакомых. И это неизбежно, поскольку на этой стадии насчитывается более 100 человек, нужно нанимать профессионалов.

В целом переход к юности – очень ответственный период в жизни компании. Именно в это время должен внедрять регулярный менеджмент. В российских компаниях добиться этого не так-то просто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность исполнительного директора, которую до этого, как правило, занимает создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни фирмы, являясь автором бизнес – идеи и нередко основным инвестором. Но компании, созданные предпринимателями, с определенного момента должны управляться менеджерами. В России владельцы часто «заставляют» в менеджменте, что может погубить компанию. Например, сходные проблемы привели к гибели успешную по началу торговую фирму «Велес».

Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла. Компании, занявшие в определенный момент лидирующие позиции в отрасли, при неправильном управлении рискуют перейти в состояние «аристократизма», а потом увязнуть в рутине бюрократизации. Такая участь, например, постигла компанию IBM на рубеже 1980–1990-х гг. Ее рыночная капитализация упала более чем втрое, и IBM оказалось перед лицом угрозы распада на более мелкие компании, которые могли стать легкой добычей конкурентов.

Спасло компанию решение пригласить успешного антикризисного менеджера. Неординарность решения состояла в том, что в IBM на протяжении десяти лет топ – позиции занимали исключительно воспитанники компании. А тут был приглашен человек со стороны, к тому же никогда не работавший в сфере высоких технологий. Но именно он спас IBM. Он провел необходимые сокращения, разработал новую стратегию, изменил корпоративную культуру, и через три года рыночная капитализация IBM была восстановлена. Таким образом, на вопрос «Можно ли с нисходящей ветви вернуться к росту?» следует ответить «да», если вовремя принять жесткие меры.

На него тоже можно ответить утвердительно. Для этого требуется, приблизившись к состоянию расцвета, задуматься о новой бизнес – идее, которая может стать основой перехода на следующий виток развития. На Западе примеров такого рода множество, в России – единицы. В качестве одного из них можно выделить стремление двух ведущих компаний мобильной связи, «Вымпелкома» и МТС, выйти в регионы и предложить новые услуги.

Модель Адизеса позволяет увидеть развитие российских компаний еще в одно ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни разных подразделений не совпадают. При этом руководство зачастую пытается унифицировать управление поздравлениями, создавая дополнительные трудности в переходный период. Поэтому важно понимать необходимость постепенного выравнивания развития отдельных частей компании. Одним словом, модель Адизеса может служить полезным инструментом для анализа процессов, происходящих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры, которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуальны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию. Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен, чтобы правильно выбрать «лекарство».

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Кризисные ситуации, прежде всего, выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторская задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т.п., так как именно эти причины служат предпосылкой неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадии: от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т.е. полного финансового банкротства.

Исследователи, рассматривая различные виды кризисов организаций, наибольшее внимание уделяют финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки – это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.

Именно этому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по модели.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» – реестр не платежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т.д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.

Классификация кризисов отражена на рисунке.

• технологический (производственный), при возникновении, которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что проводить организацию к финансовым потерям;
• социальный (социально – управленческий), возникающий в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанных конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потере времени на самом производстве;

Виды кризиса

• финансовый, появляющийся в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
• организационный, возникающий в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, поздравлениями аппарата и внутри между исполнителями;
• информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не содержит данные об изменениях, происходящих на рынке, недостаточно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увлечение различных видов потерь;
• кризис взаимодействия собственников организации между собой или властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы достаточно тесно взаимосвязаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия – возможно, обновления организации или ее разрушения, оздоровление или возникновения нового кризиса, может быть, даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться и определенными политическими причинами. Вообще последствие кризиса теснейшим образом связанны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которая может или смягчать или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели профессионализма, искусство управления характера мотивации, понимания причин и последствии, ответственности.

Во многих случаях спасает энтузиазм. Но энтузиазм не может давать продолжительного эффекта, хотя исключать его из программы антикризисного управления не следует. При этом надо понимать, что энтузиазм бывает различным по своим истокам, национальным особенностям, традициям культуры и т.д. Если энтузиазм используется для покрытия грубых ошибок и корыстных целей, но не способствует снятию кризисных напряжений.

1.3 Опасность и вероятность кризисов  в цикличных тенденциях развития  организации

Знание о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Первый переходный период – зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой, или исходной фирме, влияя на ее жизнедеятельность – иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса – но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного эффекта.

Кризисы при возникновении эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные так называемые системные эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность.

В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны, они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными.

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса.

Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридических статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20–30% вновь возникших фирм.

Второй переходный период – становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам, либо соответствовать виолентам; как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80%. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентам – не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.