Контрольная работа по "Антикризисное управление"

1. Используя литературные источники и другие материалы, опишите 2 ситуации кризиса персонала в организациях.

Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое.

Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы. Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие — приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Рассмотрим признаки, указывающие на то, что в организации наступает кризис:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
• страдает качество работы;
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей.

Во время кризиса у организации есть два пути: либо руководство организации пользуется моментом и проводит необходимые изменения, тем самым совершая большой скачок вперед, либо кризис становится причиной ликвидации организации.

Кризис персонала – это:

- низкая производительность труда;

- высокая текучесть кадров;

- дефицит квалифицированного  персонала;

- уход сотрудников из  компании;

- отсутствие четкого, рационального  распределения функций между  работниками, дублирование работ;

- избыточная численность  персонала, несоответствие его квалификационной  структуры потребностям предприятия;

- отсутствие мотивации  персонала;

- отсутствие инициативы  работников;

- напряженная эмоциональная  атмосфера в коллективе.

Рассмотрим ситуации кризиса персонала в организации.

Первая  ситуация когда работники не хотят работать в новых условиях.

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности.

Ситуация 2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

1. Составьте список ролей антикризисного управляющего персоналом. Для каждой роли составьте список из 3-5 целей.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей.

Каждая из которых предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств. В период кризиса управляющий персоналом должен прежде всего учитывать человеческий фактор. Исходя из этого можно выделить следующие роли антикризисного управляющего персоналом. Во-первых менеджер по персоналу должен быть руководителем предприятия чтобы разрабатывать стратегию и определять основные задачи. Также ему принимать участие в урегулировании конфликтов и споров.

Для наилучшего сплочения коллектива управляющий персонала должен являться лидером для своих подчиненных, т. е. воодушевлять коллектив своими идеями, заставить сотрудников поверить в «светлое будущее». Следующая роль, роль наставника. В этой роли менеджер по управлению персоналом должен объяснять подчиненным их цели и задачи, следить за правильностью выполнения работы и устранять ошибки. Находясь в этой роли нужно концентрировать внимание на деятельности конкретного человека.

Менеджер по управлению персоналом непременно должен инноватором чтобы усовершенствовать технологию производства.

 

Все роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер обязан понимать, что роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

2. Опишите ситуацию, которая в ближайшее время может возникнуть в вашей жизни и в которой вы, судя по прошлому опыту, будете склонны вести себя реактивно. Рассмотрите эту ситуацию с точки зрения вашего круга влияния. Как бы вы могли реагировать в этой ситуации проактивно?

Любое событие, которое происходит в нашей жизни, оказывает на нас влияние. В зависимости от того, как мы реагируем на события, наше мышление можно разделить на два вида: реактивное и проактивное.

Пример.

Обстоятельства: увольнение в связи с сокращением штата.

 Так как люди с  реактивным поведением — это  люди, которые считают, что их  жизнь создают другие люди  и обстоятельства, то они спокойно  встанут на биржу труда и  будут дожидаться когда их пригласят на работу. При этом реактивный человек будет говорить примерно так: меня уволили, хотя я был хорошим работником теперь работу мне не найти и т. д. итог: стабильного заработка он не имеет, при этом постоянно бубнит и жалуется на несправедливость.

Проактивный человек сразу начнет искать возможности решения поставленной задачи, а если это окажется сложным, то все равно продолжит варианты движения, главное, что он никогда не сложит руки и не скажет «Ну, так сложилось». Такой человек не будет жаловаться на судьбу, а воспримет это как шанс поменять работу на более лучшую. Он будет понимать,  что сам выбирает свои дальнейшие действия и мысли.

3. Используя литературные источники и другие материалы, опишите поведение человека, который служит для вас образцом мышления в духе «Выиграл/ Выиграл», - человека, который даже в трудной ситуации действительно стремится к обоюдной выгоде.

Так уж устроено, что с детства мы включены в систему соревнований, конкуренции, сравнения, превосходства над другими. Общество и семья, одним словом ближайшее окружение, навязывает нам идеал соперничества, как мотивирующий компонент, стимул помогающий развиваться. Но на современном этапе на смену мышлению «выиграл/проиграл» приходит позиция «выиграл/выиграл». Примером мышления в духе «выиграл/выиграл» может служить следующая ситуация. Вы хотите купить машину, а ваш партнер может предоставить вам скидку на автомобиль вашей мечты. Итог: вы получаете желанную машину со скидкой, а ваш партнер выгодный заказ.

 

4. Используя литературные источники и другие материалы, опишите ситуацию, демонстрирующую влияние ментальных моделей на выход из конфликтной ситуации.

Ментальные модели - идеи и представления, которые мы используем для направления наших действий, для понимания и объяснения причин и следствий, а также для того, чтобы придать смысл нашему опыту. Ментальные модели являются продуктом аналитической деятельности человека как составляющая его практической деятельности. Опираясь на выше сказанное разберем конкретную конфликтную ситуацию. В компанию был принят молодой сотрудник без опыта работы, проработав год он стал считать себя первоклассным специалистом, вступая в конфликтные ситуации с персоналом. Во всех спорах он опирался только на теоретическое решение проблемы, тогда как  работники с наибольшим стажем работы опирались прежде всего на практический, а затем уже на теоретический опыт. Таким образом можно говорить о том, что ментальные модели помогают разрешить конфликтную ситуацию.

5. Опишите реальную ситуацию, в которой бы вам хотелось добиться более плодотворного сотрудничества и синергии, Какие условия необходимы для поддержания синергии? Что вы можете сделать для создания этих условий?

Синерги́я  — суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы. Ярким примером синергии может являться «коллективное мышление» которое включает в себя как мышление нескольких сотрудников так и несколько компонентов, таких как: адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы. Одному сотруднику было бы намного сложнее добиться результатов, которые получаются при использовании синергетического эффекта.

6. Опишите опыт Вашего самообучения как изменения себя с помощью обратной связи.

Обучение является единственным путем для того, чтобы стать  именно теми, кем мы хотим. Каждой личности присущ свой способ обучения: это может  быть чтение, прослушивание, беседа или  же какие-либо действия. Основа обучения осень похожа на петлю обратной связи. Решение — практическое действие — усвоение реакции на ваше действие. Обучение это значит прием решения  и сообразование действий с результатами обратной связи. От того, как полно мы осознаем все последствия производимых действий, зависит насыщенность и  активность нашей жизни. Вот это  и является самообучением — возможность  изменить себя с помощью обратной связи, которая активируется с помощью  наших действий. Система обратной связи помогает получать знания от самой жизни. Например, я думаю, у каждого из нас была хоть раз ситуация которая запомнилась на всю жизнь и ошибок по которой больше никогда не сделаешь. Это может быть замечание начальника, сотрудника или просто случайного знакомого.

Вы начинаете больше узнавать об окружающих вас людях, делать те вещи, которых раньше не могли.  Возможно, у вас появляются новые умения и навыки. В результате, возможно, что вы начнете переосмысливать  свои собственные ценности или убеждения, а это в свою очередь может  привести к тому, что вы будете меняться как личность.  Иногда может казаться, что обучение является таким видом  деятельности, при котором обязательно, чтобы оно проходило в специально выделенном для этого месте, и  включало в себя постоянное наблюдение другого человека.

Например, если возникает спор, то пытаясь повлиять на людей, мы отмечаем не только их интонацию, слова и жестикуляцию во время беседы, но и берем во внимание свое представление о собеседниках,   а также нами используются знания в искусстве общения. С получением опыта в подобных делах приходит убедительность. Обучение подобного  рода подразумевает, что со временем  мы будем действовать лучше. В  данном случае работа обратной связи  содержится в том в том, чтобы  работать не только внутри любого совершаемого действия, но и в серии одинаковых действий во времени. Вот такое обучение нас меняет.

8. Используя материалы приложения, дайте 2-3 варианта рефрейминга по каждому пункту.

Частые изменения в гостинице, либо стабильность и уют в собственной квартире. Необходимо тратить много времени, в том числе и личного, на обучение зато в дальнейшем перспектива карьерного роста. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее удачная возможность повысить свою квалификацию. Работа рядом с руководителями, все на виду, невозможно расслабиться, зато высокая работоспособность и как следствие увеличение заработной платы.