Этапы принятия, оценка эффективности и качества принятия управленческих решений и рекомендации по их совершенствованию в ОАО «СПБКПК»

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [5, c.65].

Поэтому человек, чья работа связана  с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой -не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию  решений, их основной состав, а также  общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- эффективность и качество;

- оптимальность; 

- реализуемость.

Признаки управленческих решений:

- существование цели;

- наличие альтернатив;

- волевой акт.

Кроме того, присутствует ряд специфических  особенностей:

- высокие затраты финансовых  и материальных ресурсов на  разработку и реализацию управленческих  решений;

- консолидация коллектива после  выполнения задачи;

- высокая ответственность за  принятые решения

К основным проблемам принятия управленческих решении можно отнести [7, c. 98]:

- ограниченность сроков;

- частую смену условий;

- нехватку информации;

- рутину и другие проблемы.

Классификация решений позволяет  изучить их особенности и выбрать  наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование  той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений [13, c.102].

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

- решения, основанные на суждениях,  — выбор, обусловленный знаниями  или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что  случалось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.;

- рациональные решения. Главное  различие между решениями рациональным  и основанным на суждении заключается  в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

- стандартные решения — однозначный  выбор, но он не имеет характер  безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

- многоальтернативные решения.  Многовариантная разновидность  решений встречается не так  часто, характеризуется множеством  вариантов решения; 

- инновационные решения — выбор  при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

- единовременные решения — решения  крупных проблем. Примером таких  решений может быть решение  о создании или ликвидации  предприятия; 

- циклические решения — решения  проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических  решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

- частые решения — решения,  необходимость в принятии которых  возникает в случайные моменты  времени по несвязанным между  собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий  для объекта управления выделяют:

- стратегические решения — решения  относительно набора действий, направленных  на достижение целей организации  посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение;

- перспективные решения — решения,  направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения — решения,  развивающие и уточняющие перспективные  решения и принимающиеся в  рамках подсистемы или этапа  одного из его циклов, например  цикла разработки. Текущие решения  охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

- оперативные решения — решения,  охватывающие производственные  процессы по изготовлению и  поставкам элементов более низкого  (по отношению к рассмотренным  выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

- стабилизационные решения —  решения, принимающиеся для обеспечения  нахождения системы и ее подсистем  в области управляемых или  допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

- определяющие решения — решения,  принимаемые одним специалистом  или руководителем; 

- конкурентные решения — решения,  принимаемые двумя специалистами; 

- адаптирующие решения — решения,  принимаемые коллегиально, на основе  оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения  выделяют:

- организационные решения, цель  которых — обеспечение движения  к поставленным перед организацией  задачам. Поэтому наиболее эффективным  организационным решением становится  выбор, который будет на самом  деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения—результат  реализации определенной последовательности  шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

- незапрограммированные решения  — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами;

- компромиссы — это решения,  принимаемые с позиций системного  подхода и учитывающие возможные  последствия управленческого решения  для всех частей организации.

По прогнозной эффективности и  качества выделяют:

- ординарные решения — решения,  при которых эффективность и  качество расходования ресурсов  на единицу полученного эффекта  соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой  отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

- неэффективные — не позволяющие  решить проблему; рациональные —  позволяющие решить проблему;

- оптимальные — позволяющие  решить проблему наилучшим в  определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

- синергетические решения —  решения, при которых эффективность  и качество расходования ресурсов  на единицу полученного эффекта  резко возрастает, т.е. эффект  носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер;

- асинергетические решения —  это решения, приводящие к непропорциональному  снижению эффективности и качества  системы и (или) операции. В  числе наиболее частых причин  таких решений можно назвать:  запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных  ограничений выделяют:

- решения в реальном масштабе  времени — решения, принимаемые  и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;

- решения, принимаемые в течение  одного из этапов, — решения,  ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие явных  ограничений по времени их  принятия, — это прежде всего  решения относительно начала  какого либо процесса или единичного  действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

- простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;

- процессные решения — решения,  реализуемые при выполнении некоторой  совокупности взаимосвязанных действий;

- алгоритмизированные решения  — с четко определенными последовательностью,  сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

- размытые решения - слабоструктурированные  по составляющим действиям и  срокам их выполнения, т.е. решения,  в которых не произведено однозначного  распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения  условий реализации решения выделяют:

- гибкие решения — решения,  алгоритмы реализации которых  предусматривают различные варианты  действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения — имеют  единственный вариант реализации  при любых условиях и состоянии  субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы  к классификации решений. Это  обусловлено многообразием решений  и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента [11, c.58].

В целом, знание и использование  классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

  Актуальность. Вопросы в сфере управления оборотным капиталом хозяйствующего субъекта требуют возрастающего внимания деятелей российской финансовой науки. Такое положение объясняется реорганизационными явлениями и процессами, которые происходят в отечественной экономике, становлением и укреплением не только всевозможных форм собственности, но и разнообразием хозяйственной тактики собственников и менеджеров предприятий. Хозяйственной практикой сейчас востребованы не общепринятые, редкие решения, базирующиеся на совершенном синтезе достижений нынешней финансовой теории и накопленного опыта в области управления финансами.

Характерная черта предприятий  заключается в существенном объеме оборотных денег в структуре  их активов. Следовательно, для предприятий  разных отраслей вопросы организации и результативности применения оборотных денег приобретают особенно значимую роль, нежели для отраслей, характеризующихся ёмким фондом.

Финансовое положение, ликвидность  и способность организации платить  в значительной мере зависит от степени деловой активности, от применения оборотного капитала, анализа его размера и состава. По причине того, что оборотные средства создают большую часть ликвидных активов организации, их размер обязан быть достаточным для гарантии ритмичной и размеренной деятельности организации и, как результат, приобретения прибыли.

Применение оборотных  средств хозяйственной деятельности обязано выполняться в условиях минимального количества времени и  наибольшей скорости обращения оборотного капитала и трансформации его  в действительную денежную массу для дальнейшего финансирования и получения новых оборотных средств.

Необходимость в финансировании напрямую находится в зависимости от темпов оборота активов.

Чем меньше значение оборачиваемости оборотных средств, тем выше надобность в привлечении вспомогательных источников финансирования, поскольку у организации не имеются собственные денежные средства для реализации хозяйственной деятельности.

Управление оборотным капиталом – служит актуальной проблемой, которую каждый день решает любой бизнесмен. По статистическим данным, оборотные активы составляют в среднем от 60 до 78 процентов совокупных активов предприятий всех форм собственности.

Оборотные активы принимают участие в обслуживании текущего функционирования организации. От состояния оборотных активов и оборачиваемости зависит постоянство производственно-коммерческой работы, а потому изучение изменений структуры оборотных активов, их отраслевых особенностей, необходимо для решения практических задач финансового менеджмента.