Баланс интересов субъектов кризисного предприятия

2. Баланс интересов субъектов кризисного предприятия

Одним из важных показателей  эффективности антикризисного менеджмента  является достижение баланса интересов  всех субъектов фирменной деятельности.

Менеджмент фирмы вынужден постоянно балансировать между  интересами инвесторов (собственников) и промышленно-производственного  персонала (наемных работников), которые  имеют возможность частично совпадать  лишь в рамках данной организации. По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона совпадения таких интересов сужается и может обратиться в нуль, что будет означать ее ликвидацию (рис.1).

На рис. 1 показаны четыре состояния организации с точки  зрения интересов инвесторов, менеджмента  и персонала. В данном случае в качестве критерия эффективности антикризисного управления можно считать процент совпадения интересов всех трех субъектов.

Рисунок 1. Динамика интересов  инвесторов (И), менеджмента (М) и персонала (П) в кризисной организации

Менеджмент выделен из состава персонала ввиду его особого статуса в организации: с одной стороны, его составляют наемные работники, в чем он совпадает со статусом персонала, но с другой — он обязан представлять в фирме интересы инвесторов (которых, как правило, имеется большое множество, и они вынуждены кому-то доверить реализацию своего имущественного права), что отдаляет его от собственного наемного персонала и придает черты инвестора. Эта двойственность состояния менеджмента в лице высшего руководства фирмы и придает ему качества отдельного фактора, или субъекта, который функционирует специфическим образом.

На этапе запуска  фирмы (первый этап) интересы инвесторов и персонала совпадают максимально  — все рассчитывают в перспективе получить доход (одним — дивиденды, другим — высокую зарплату) и поэтому «работают» на менеджмент.

На втором этапе, характеризующем  стабильное функционирование организации, интересы инвесторов и персонала несколько расходятся; их стягиванием занимается менеджмент.

На третьем этапе, отражающем кризисное состояние организации (которое, как показано выше, периодически случается у каждого хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов и персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны менеджментом, и если у последнего не хватит сил, чтобы расширить зону совпадения интересов этих субъектов, то наступает четвертый этап — распад, банкротство. Для генерального менеджера фирмы — это предупредительный сигнал (Alarm — тревога).

На четвертом этапе  единственной точкой совпадения интересов инвесторов и персонала становится выгодная продажа имущества (одним — для расчета по зарплате, другим — для частичной компенсации потерь). Прежний менеджмент в этой ситуации уже не нужен: он выброшен вон.

Таким образом, чем больше поле совпадения интересов инвесторов и персонала, а следовательно, чем шире база менеджмента, тем устойчивей состояние организации. Верным будет и обратный порядок такой зависимости, а именно: чем шире база менеджмента, тем устойчивей организация. Различные пропорции этого соотношения и представляют собой показатель эффективности менеджмента.

Отсюда одной из центральных  проблем менеджмента кризисной  организации становится нахождение средств расширения собственной базы («управленческого базиса»). Изучение показывает, что общий менеджмент, несмотря на промежуточное положение, все же больше тяготеет к интересам персонала и, естественно, в большей мере-ориентирован на реализацию целей этой части экономического комплекса промышленной фирмы. Решающее значение здесь имеет имущественный статус менеджеров, особенно высшего руководства. В то же время дистанцирование менеджмента от института собственников (инвесторов) может сужать ресурс его стратегических возможностей (по причине обусловленного этим сокращения доверия и полномочий).

Одним из средств повышения  заинтересованности менеджмента организации  в эффективном хозяйствовании может  выступать приобщение высших руководителей к институту собственников соответствующих организаций. Подобная практика характерна для многих эффективно работающих зарубежных компаний.

В результате приватизации государственных предприятий в  РФ некоторые их руководители стали  крупными акционерами, что в целом  благотворно сказалось на их предпринимательской  активности, осуществлении конверсии и адаптации к рынку, проведении модернизации производственного аппарата. Встречающиеся факты спекулятивного использования директорами своих пакетов акций носят единичный характер. Чаще практикуется их постепенный переход из генеральных менеджеров в председатели наблюдательных советов соответствующих компаний, что также позитивно отражается на качестве общего менеджмента в промышленных фирмах (так как этим людям есть что терять).

Современная российская практика свидетельствует о том, что превращение наемных работников в собственников не приводит к росту деловой активности, а нередко влечет хозяйственный застой, стагнацию. Зачастую, получив акции своего приватизированного предприятия, работники не стали лучше и эффективнее трудиться, а напротив, имея право голоса в принятии управленческих решений, препятствуют внедрению трудосберегающих технологий (чтобы в результате сокращения живого труда не потерять работу). Они также уклоняются от эмиссии акций для их передачи стратегическому инвестору или простого увеличения уставного капитала для проведения модернизации. «Акционеры-работники» не выносят свои акции на рынок, считая это наследным достоянием, что сдерживает оборот капитала, а следовательно и активность потенциальных инвесторов. Они также различными экономическими средствами ограничивают высших руководителей в приобретении дополнительных акций и формировании крупных пакетов для расширения личных ресурсов в проведении кардинальных антикризисных преобразований.

Патриотизм, проявляющийся  в стремлении «акционеров-работников» не допустить внешних инвесторов, в действительности оборачивается для фирмы застоем, неэффективным функционированием, неспособностью к преодолению кризисного состояния.

На основе приведенных  доводов представляется целесообразным использование такого канала антикризисной стратегии, как создание режима благоприятствования для обращения акций кризисных организаций на фондовом рынке и консолидации их крупных пакетов в руках топ-менеджеров (генерального директора и его первых заместителей).

В качестве доступных форм обеспечения консолидации пакетов акций промышленных фирм в современных российских условиях видятся следующие:

1) Принуждение кризисных организаций (фирм) к эмиссии акций на сумму задолженности по налогам и обязательным платежам перед бюджетами и их передаче соответствующим субъектам (Российскому фонду федерального имущества, региональным администрациям, муниципалитетам);

2) Передача государственных и муниципальных пакетов акций в траст топ-менеджерам;

4) Предоставление льготных условий (отсрочка платежа, замораживание цен и т.п.) топ-менеджменту для выкупа части государственных и муниципальных пакетов акций;создание благоприятных условий для распределения основной части эмитируемых акций среди членов советов директоров — как части собственников, которая экономически наиболее заинтересована в оздоровлении и поступательном развитии своих кризисных организаций;

5) Расчленение акционерных обществ (промышленных фирм) на «индустриально-перспективные», «индустриально-анемические» и «неиндустриально-коммерческие» части с пропорциональным распределением задолженности перед бюджетами, небюджетными фондами и другими кредиторами для последующего автономизированного (распределенного) осуществления в них сосредоточенного антикризисного менеджмента.

Проведение таких реорганизационных  мероприятий может способствовать имущественному и организационному укреплению промышленных фирм, стабилизации их внутренней среды, успешному преодолению кризиса, формированию основы для последующего поступательного развития.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение  кризиса, а также эффективное  его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к  кризисным ситуациям и иметь  план по их преодолению. Природа кризиса  и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Общим результирующим показателем  антикризисного менеджмента должен быть переход организации из неустойчивого состояния, стагнации в стабильное организационное качество. Если для внешнего управляющего этот момент выступает конечной целью его деятельности, то для генерального менеджера — промежуточной точкой в функционировании и поступательном развитии промышленной фирмы.

В целях недопущения прекращения производственной деятельности промышленной фирмы в ходе осуществления антикризисных мероприятий высшее руководство подразделяет их на первоочередные мероприятия, мероприятия второго и третьего плана. Такое ранжирование мер позволяет рационально распределить крайне ограниченные ресурсы и обеспечить поэтапное решение антикризисных задач без ущерба для будущего организации.

Одной из постоянных функций  генерального директора является поддержание баланса интересов инвесторов, менеджмента и персонала, которые в условиях кризиса обостряются и могут принимать губительные для промышленной фирмы формы.

Одним их средств внутрифирменной  стабилизации является консолидация контрольного пакета акций в руках небольшой  группы собственников, заинтересованных в поступательном развитии фирмы на основе перспективной техники, технологии и передовых форм хозяйствования.

 

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 620 с. – (высшее образование).

2. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

3. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2008.

4. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2006

5. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2008. - 511с.

6. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2006.

7. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).