Антикризисное управление персоналом организации

Рассмотрим систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую  из четырех основных частей - объекта  управления, субъекта управления, концепции  антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы (рис.1).

Объект управления - персонал предприятия - составная часть трудового  коллектива, штатный состав, который  выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это трехуровневая  подсистема, включающая адаптивных антикризисных  руководителей с юридическим  правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений и  коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в  себя как один из основных системных  элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать  на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической  напряженности в коллективе. Реализация концепции антикризисного управления персоналом возлагается на функциональную подсистему.

Эффективное функционирование системы управления персоналом в  условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и  психологического барьеров и барьера  власти, возникновение которых обусловлено  отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта  антикризисного управления. Для обеспечения  результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление  о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие  в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, что и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

Психологический барьер возникает  вследствие того, что большинство  управленцев работают эффективно, когда  прогнозная информация согласуется  с их прошлым опытом. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким  уровнем неопределенности и незначительности контроля за ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а эффективными являются нестандартные действия.

Своевременная реализация антикризисных  мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных  подразделений. Соответственно возникают  угрозы статусу отдельных служб  и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может  пострадать в результате воздействия  кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники  являются представителями того типа мышления, который приносил успех  в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия  на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют  на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности  кризисных тенденций, неготовностью  руководителей к пересмотру самой  стратегии управления.

Наличие указанных барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса могут привести к негативным последствиям, например, породить неверие  в устойчивость предприятия, что  вызовет текучесть и потерю кадрового  потенциала, создать проблему сопротивления  персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной  ситуации, ухудшить социально-психологический  климат в коллективе.

Работа по преодолению  указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться  в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся  на одной из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и опирающейся в большой  степени на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно  в рамках функциональной подсистемы, эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния  персонала, при котором возникает  соответствие средств и условий  труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию - это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы. К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».

В формировании готовности персонала важнейшими являются две  взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и  опыта деятельности (готовность персонала  к действиям в кризисных ситуациях  имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической готовности. Уровень психологической подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях - один из важнейших факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность и проявление страха, особенно в самом начале развития кризисной ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может парализовать волю последнего к сопротивлению дестабилизирующим факторам.

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной  ситуации целесообразно начать с  комплексного психодиагностического  обследования персонала, включающего  изучение личностно-поведенческих  стереотипов работников, диагностику  психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных  страхов и опасений.

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом  и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых  обучение и подготовка персонала, апробация  полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические  тренинги на готовность к неожиданным  ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в  напряженных условиях. Психологическое  моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска  и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным  действиям, деловые игры позволяют  апробировать профессиональную и психологическую  готовность персонала.

Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который обнаруживает себя в распределении  функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое  находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и  выполнять рискованные управленческие решения.

4. Антикризисное управление

Особенностью антикризисного управления является более оперативная  реакция на изменения, как вне  предприятия, так и внутри него. В  такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке  стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными  целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию  в решении его проблем.

Важной составляющей антикризисного управления является помощь команде  менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с  помощью сотрудников компании.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему  приходится решать целый спектр разнообразных  задач: от комплексной диагностики  проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.

Длительная работа с реально  практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы  в их подготовке. Прекрасно осведомленные  о тончайших нюансах анализа  финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении  при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих  между кредиторами.

Разработка подобных коммуникативных  стратегий не может быть проведена  без анализа широкого контекста  ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после  базовой программы обучения могут  эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника.

Возникает необходимость  в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция  программы должна быть связана, в  первую очередь, с расширением содержательного  ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней  среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий  при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной  администрации, другими заинтересованными  лицами и сторонами). Второй, не менее  важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод  анализа конкретных ситуаций, игровые  методы, тренинги), которые дали бы возможность  реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической  подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению  антикризисных управляющих, которое  предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.

Разберем отдельно по блокам.

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание антикризисным  управляющим, какие виды деятельности он и члены его команды выполняют  наиболее эффективно, а в каких  испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей приводит к  эффективному распределению ответственности  за конкретные участки и виды работ  членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно  продуктивнее организовывать собственную  деятельность. Нередко наблюдаются  ситуации, когда сам антикризисный  управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при "наведении мостов" в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.

Овладение содержанием предполагает знание общих закономерностей поведения  человека в разных ситуациях на разных ролях и с разными целями, а  также владение всеми необходимыми навыками на практике. К таким знаниям  и навыкам относятся техника  эффективных переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики  и пр. Такие навыки позволяют достигать  необходимых результатов в непосредственном общении.

Умение ставить цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские качества (способность  планирования и проектирования) и  мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом  и стратегическом - должно войти  в ежедневную привычку антиризисного управляющего.

Умение извлекать максимальный опыт из ежедневных ситуаций - залог  мудрости - приобретается, как правило, путем развития навыков профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий  обладает привычкой и навыками анализировать  собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации - он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более  выгодных результатов в более  короткое время.

Поскольку специфика деятельности антикризисных управляющих такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей - их можно  назвать мастерами общения. Они  не только умеют находить общий язык с различными людьми в различных  ситуациях, выслушивать и согласовывать  мнения и интересы разных сторон в  процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей  точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.

Безусловно, все эти качества приобретаются вместе с опытом. Однако, существуют различные консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.

Конечно же, даже супер профессионал, не может добиться результата, работая в одиночку. Как правило, успешный антикризисный управляющий уже имеет свою команду, либо может легко ее сформировать. В связи с этим пользуются спросом тренинги "на командообразование". В результате их проведения группа специалистов из разных областей становится единым целым, каждый участник разделяет ценности, цели и задачи, стоящие перед группой, каждый готов сделать все от него зависящее для достижения этих целей.