Антикризисное управление – микроэкономическая категория

В том случае, если предприятие благополучное, финансовый анализ должен своевременно обнаружить возникновение кризисных явлений или тенденций и показать источники угрозы финансовой стабильности. Если предприятие находится в кризисном состоянии, анализ позволяет определить и указать приоритеты проведения мероприятий по финансовому оздоровлению.

После того как выявлены сильные и слабые стороны компании и ее реальные возможности, делается макет системы антикризисного управления и вырабатывается антикризисная политика, определяются ее цели на данном этапе развития организации, и кроме того она служит основой для разработки подсистем – программ оздоровления: финансов, маркетинга, производства.

На основе всей проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу компании из состояния кризиса.

Такая антикризисная программа призвана решить следующие задачи:

• обоснование экономической целесообразности применяемых методов оздоровления компании (стратегий, концепций, проектов);
• расчеты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
• определение сроков расчетов с кредиторами;
• определение источников финансирования реализации выбранной стратегии выживания компании и способов концентрации Необходимых финансовых ресурсов;
• подбор таких работников (команды), которые способны практически реализовать данную программу.

При этом ключевой подсистемой антикризисного управления является финансовый план, в котором рассматриваются потенциал плана и график его финансирования. Он может также служить оперативным планом для финансового управления.

В обоснование финансового плана должны быть подготовлены три базисных прогноза сроком на 3-5 лет: 1) прогноз прибыли и убытков; 2) проект распределения денежных потоков; 3) проекты бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года.

В системе разрабатываемых прогнозов главенствующую роль играет прогноз прибылей и убытков, основывающийся на прогнозе динамики реализации (продаж). Одновременно необходимо спрогнозировать ассигнования на покрытие производственных издержек (или затрат на выполнение услуг). Уровень производства или управления определяется прогнозами сбыта, а также выполнением требований инвесторов. Материальные, трудовые, производственные потребности должны быть уточненными и переведенными в стоимостную форму; при этом весьма желательно разделение этих затрат на постоянные и переменные. При определении эффекта от продаж учитываются производственные расходы и затраты на приобретение оборудования. Торговые издержки включают, как известно, расходы по транспортировке, хранению, рекламе и продаже в кредит. Общие и административные расходы охватывают зарплату управленческого персонала, представительские расходы, затраты на юридическую и бухгалтерскую помощь со стороны консультантов. В производственные расходы входят арендная плата, коммунальные услуги, страховые взносы, телефонные переговоры и т.д.

Еще один ключевой момент – составление графика безубыточности, показывающего уровень продаж (производства), необходимый для покрытия затрат. Он включает расходы как зависящие от уровня производства (производственный труд, материалы, торговые издержки), так и не зависящие от него (арендная плата, уплата процентов, жалованье служащим и т.д.). Уровень продаж, при котором покрываются все расходы, является уровнем безубыточности компании.

Учитывая изложенные положения по организации работ разработки системы антикризисного управления на предприятии можно определить цель разработки комплекса мероприятий направленных на оптимизацию производственных и финансовых процессов – повышение экономической эффективности производственного процесса, улучшение управления финансами предприятия, решение маркетинговых задач.

Достичь данную цель можно только способом последовательного решения задач организации работ по созданию системы антикризисного управления на предприятии.

При проведении антикризисных мероприятий следует внимательно рассмотреть вопрос источников инвестиций, проанализировав возможность использованияна инвестиционные нужды даже оборотного капитала. А дефицит последнего можно восполнить за счет привлечения более доступных краткосрочных банковских кредитов.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

1.3. Методические аспекты антикризисного  управления предприятием

Система  антикризисного управления финансами предприятия включает следующие основные блоки:

а) механизм приспособления финансов организации к неблагоприятному внешнеэкономическому воздействию;

б) механизм реструктуризации накопленных долгов (мобилизация внутренних резервов для финансового оздоровления);

в) механизм управления финансами предприятия, находящегося в кризисном положении, с целью восстановления платежеспособности.

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

Основные методы преодоления финансового кризиса на предприятии включают: сокращение затрат; увеличение поступления денежных средств в организацию; проведение реструктуризации кредиторской задолженности; определение стратегии развития организации; проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат : сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Совсем недавно менеджеры использовали любые средства в борьбе за увеличение объема продаж. В кризис приходится больше заботиться о безопасности предприятия, его платежеспособности, поддержании текущей ликвидности. В такой ситуации сбор дебиторской задолженности, с которой уже уплачены НДС и налог на прибыль, становится приоритетной задачей. Бухгалтерам, финансовым и руководящим работникам предприятия необходимо научиться управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь.

Работа с дебиторской задолженностью требует планирования и четко выстроенного процесса управления риском неплатежей. Она начинается с организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с контрагентами. Определяется круг сотрудников, которые отвечают за работу с дебиторами. Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, права изменения условий поставки, составляются регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. Нужно обязательно рассмотреть меры поощрения, мотивирования сотрудников на достижение минимальных установленных показателей задолженности.

Работа по управлению долговым портфелем внутри компании включает расчет предельных размеров дебиторской задолженности - критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить (либо, наоборот, ослабить) работу с должниками. Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением заказчикам отсрочки платежа за поставленные товары, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков. Предприятие-поставщик должно объективно оценивать свои возможности и кредитовать заказчиков в таких размерах, которые не приведут к хроническому недостатку средств для собственных нужд. Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей. Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.

Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной оплате счетов. Обычно для этого предоставляются скидки с цены продажи или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств:

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

Кредиторская задолженность представляет собой неосуществленные платежи по возникшим обязательствам: поставщикам и подрядчикам - за приобретенные товары, работы, услуги (торговые кредиторы); налоговым органам - по суммам начисленных налогов; своим работникам - по суммам начисленной заработной платы; учредителям - по выплате начисленных доходов и т.д. Задолженность должна отражаться в учете до погашения (взыскания) перед контрагентом либо списания.

Кредиторская задолженность показывает количество денег, которые необходимо выплатить в ближайшем будущем. Следовательно, предприятие должно обеспечить приток денежных средств, чтобы произвести эти выплаты.

Кредиторская задолженность показывает количество денег, которые необходимо выплатить в ближайшем будущем. Следовательно, предприятие должно обеспечить приток денежных средств, чтобы произвести эти выплаты.

Контроль состояния кредиторской задолженности - важная часть управления компанией в целом, поскольку при умелом обращении такая задолженность может стать дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами, согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования полученных средств.

В частности, недопустима зависимость компании от одного или двух кредиторов, потому что их несостоятельность или ужесточение условий кредита могут привести к значительным трудностям в текущей деятельности. Даже внезапное сокращение периода кредитования может вызвать проблемы. Отсрочки по оплате сырья и материалов часто могут завязываться на объемы поставок, которые удорожают расходы по хранению на складе предприятия. Аналитики компании должны оперативно рассчитывать оптимальное количество закупок и собственных издержек. Следует также постоянно интересоваться условиями предоставления поставщиками скидок, которые могут возрастать при предоплате.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана  в форме прогноза движения денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо — это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.