Антикризисное планирование

Содержание

		Стр.
	Введение
Глава 1.	Антикризисное планирование
1.1.	Управление персоналом в  условиях кризиса
1.2	Ошибки менеджеров
Глава 2.	Практическая часть
2.1.	Система стейкхолдеров антикризисного управления
	Заключение
	Список использованной литературы
	Приложение
	Глоссарий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

 

Термин «антикризисное управление»  возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления  заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении  России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом  реформ станет кризис, но многие сегодня  понимают, что из кризиса экономику  способен вывести только новый тип  управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие  дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или  сугубо прагматическое значение? Зачем  же тогда изучать его, создавать  научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего  образования?

Конечно, обострение кризиса  в России вызвало потребность  в эффективном антикризисном  управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки  управления ведут нас к необходимости  разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства  и многие другие. Их совокупность свидетельствует  о реальной опасности кризиса  при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется  множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

На разных этапах развития общественного сознания отношение  к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

К. Маркс доказывал, что  источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и  столкновение интересов.

Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая  формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность  кризиса. Вот почему в недавнем прошлом  часто употреблялись термины  «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие  «кризис», но по существу отражали те же процессы.

Однако наступление кризиса  определяется не тем, какими понятиями  мы оперируем, а реальными тенденциями  развития производства и экономики  в целом, потребностями их периодической  реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем  предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его  численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское  обслуживание и т.п.). Прямолинейные  действия нередко приводят к плачевным  результатам. Персонал меньшей численности  не в состоянии справиться с резко  увеличившимся объемом работ. Снижается  заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают  платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что  важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий  на любые изменения во внешней  среде персонал фирмы.

В последнее время появились  публикации, в которых указывается  на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения  управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике  была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное  использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее  значение даже в условиях антикризисного управления.

Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

Необходимо, чтобы корпоративные  цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с  коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная  оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность  проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в  действительность. Результаты такой  работы впечатляют. Типичным просчетом  в работе с персоналом является недостаточная  или безадресная информация. Коллектив  должен знать суть антикризисной  стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Зарубежный, да и отечественный  опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе  реформирования экономической системы  в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных  условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических  отношений должны располагать высококвалифицированным  персоналом, способным быстрее и  эффективнее реагировать на изменения  во внешней среде, принимать необходимые  решения в сложных, кризисных  ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач  для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том  числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий  и организации регионального  народно-хозяйственного комплекса, местных  органов власти и управления.

Наряду со стимулированием  производственной деятельности персонала  и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких  мер к той части трудового  коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев  персонал стремится “растащить”  предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.

 

 

Глава 1. Теоретическая  часть.

Антикризисное управление

 

1. Управление персоналом в условиях кризиса

 

Кризис повлиял на управление организациями  самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены  действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные  задачи. Управление часто переходит  из разряда антикризисного в разряд экстремального. Приходится выстраивать  нестандартные схемы управления производством, финансами, маркетингом, продажами, персоналом. Эта статья посвящена  именно особенностям управления персоналом, который является основой деятельности любой организации. С начала кризиса  прошло уже достаточно много времени  для того, чтобы делать выводы и  иметь возможность анализировать  проблемы управления. В статье будет  представлена информация, собранная  на основе изучения процесса управлением  персоналом в кризисных условиях в нескольких организациях.

Первая отличительная черта  управления, которая проявилась в  данный период - это неготовность многих руководителей к адекватному  реагированию на сложившуюся ситуацию. По всей видимости, руководители не были профессионально и психологически готовы к изменению крайне благоприятной  экономической конъюнктуры на ситуацию "экономического шторма", который  вызвал необходимость принимать  быстрые и точные решения в  различных аспектах деятельности, в  том числе и в аспекте управления персоналом. Только столкнувшись с  принципиально новой ситуацией, менеджеры задали себе вопрос: "как  нужно действовать, какие решения  будут самыми эффективными?". Интересно, что многие менеджеры имеют специальное  образование в сфере менеджмента, в том числе и МBA, но при этом они не были осведомлены о том, как изменяется управление в критической ситуации, какие методы применяются. Некоторые менеджеры восприняли кризис как форс-мажор (стихийные действия непреодолимой силы). Но в действительности кризисы вполне предсказуемы и логично следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики. Об этом можно прочесть в большинстве хороших учебников по экономике.

То есть, у хорошего руководителя уже заранее должен быть составлен  план действий не только в случае реализации оптимистического, но и пессимистического  сценария. Имея такой сценарий заранее, руководителю самому проще сохранить  психологическую устойчивость, не делать множество ошибок. Умение "держать  удар" является одним из основных показателей профессионализма менеджера. Анализируя процессы, происходившие  в ряде крупных российских компаний, напрашивается вывод, что даже так  называемые "олигархи", владельцы  миллиардных состояний не были готовы к кризису профессионально и  психологически. Некоторые из них  напоминали боксера, пропустившего  сильный удар и попавшего в  нокаут. Помимо того, их аналитические  службы во многом "напрасно ели свой хлеб", не отработав вариант управления персоналом в условиях кризиса. Поведение  многих менеджеров различного уровня напомнило неуклюжие коммуникации с персоналом из девятнадцатого века. Некоторые сочли лучшим способом коммуникации ее полное отсутствие. Возникает  вопрос: "а чему учат в MBA и различных  школах бизнеса с громкими названиями и учат ли там управлению в нестандартных, критических условиях?". Например, знают ли менеджеры о "школе  человеческих отношений", "антикризисном  менеджменте"?

 

 

 

 

1.2.Ошибки менеджеров

 

Далее о некоторых ошибках менеджеров, проявившихся в период кризиса.

1. Отсутствие должного внимания  бизнес-планированию, управлению по целям. Менеджеры стали основываться на известном заблуждении, что в период непредсказуемых сценариев рыночной ситуации трудно ставить организации конкретные цели, планировать свои действия. По их мнению, нужно в первую очередь реагировать на текущую ситуацию, а не тратить время на планирование будущего. Несмотря на появление большого количества факторов неопределенности актуальность движения к намеченным целям и планирование работы не становится меньше. Даже если внешние факторы разрушат намеченные планы, то все же хоть что-то из запланированных действий удастся реализовать. Помимо того планирование позитивно влияет на персонал: дисциплинирует его и внушает уверенность в успехе. Люди видят, что компания жизнеспособна, у нее есть перспектива.

2. Многие менеджеры приняли решение  о сокращении зарплаты своим  подчиненным. Для обоснования  такого шага применялись различные  методы, в том числе и запугивание.  Людям говорили, что ситуация  крайне тяжелая и они должны  быть довольны хотя бы тем,  что в принципе получают зарплату. Затраты, безусловно, удалось сократить.  Но такие действия имели и  негативный эффект. Часть персонала  потеряла веру в свое предприятие,  поскольку возникло впечатление,  что впереди у него сплошные  проблемы. Таким образом, люди  начали "жить сегодняшним днем", думая, что не стоит напрягаться,  если завтра предприятие может  стать банкротом. Наиболее квалифицированная  часть персонала и вовсе приступила  к поиску работы на стороне.

3. Проведенные сокращения штата  проведены во многих компаниях  неразумно. Во-первых: сокращали  часто, тех кто как раз очень нужен. Например, маркетологи. Если у компании нет маркетинга, то нет и будущего. Во время кризиса 1998 года, те, кто не стал сокращать расходы на маркетинг, вскоре оказались в наиболее конкурентоспособной позиции. Во-вторых: сокращение у многих было "несправедливым". То есть сокращали не по принципу реальной квалификации, опыта, инициативности, а по принципу разделения на более или менее близкие отношения с руководством. Или просто по непонятному принципу. В результате в некоторых компаниях образовался явный перебор по части "сидящих в креслах" и дефицит "боевых единиц". Знаю пример, когда, сократив несколько человек, руководство компании быстро осознало, что без них работать трудно и пригласило их вернуться обратно. Но большинство из этих людей уже нашли себе работу в других компаниях, в том числе и у прямых конкурентов. Конкуренты оказались более расчетливыми. Здесь мы имеем дело с примером того, как управление может быть построено по принципу "нужно жить сегодняшним днем". Сомнительно, что можно считать такой подход разумным для менеджера. По всей видимости, наиболее правильно было бы проводить сокращения не на основе волюнтаризма, а на основе применения методик реальной оценки персонал.