Внутрифирменное планирование на предприятии

Бюджеты являются важным инструментов в системе планирования. В самом  общем виде бюджет предприятия представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели и используемые средства. Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и  конечных результатов, затрат и объема продукции. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Бюджеты должны охватывать все стороны  деятельности предприятия, они могут  быть составлены детально или по укрупненным  позициям. Продолжительность периода, на который рассчитан бюджет, зависит от конкретных задач и сроков планирования.

Другим важным инструментом внутрифирменного планирования является метод планирования, основанный на системе норм и нормативов. Нормативный метод обеспечивает оперативность в принятии решений, направленных на улучшение экономических показателей. Внедрение на анализируемом предприятии нормативного метода позволит существенно сократить затраты на производство, снизить себестоимость продукции и, соответственно, увеличить доходы предприятия.

Нормы и нормативы устанавливаются  либо федеральными органами управления (например, нормы амортизации, естественной убыли материалов, предельно допустимые нормы загрязнения окружающей среды, командировочных расходов и др.), либо органами исполнительной власти субъектов Федерации (ставки арендной платы на землю, налога на имущество, тарифы за электроэнергию, коммунальные услуги и др.).

Нормы и нормативы могут разрабатываться  и устанавливаться самими предприятиями  путем изучения передового опыта  в целях рационализации затрат. При  этом предполагается, что нормативы  хозяйственной деятельности должны ориентировать предприятия на использование более прогрессивных технологий и эффективного менеджмента. Но в рыночных условиях к этому их более всего побуждает конкурентная борьба. Предприятия сами устанавливают нормативы затрат сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или оказываемых услуг, накладных расходов, отчислений на ремонт основных фондов и пр.

Кроме перечисленных методов в  планировании могут использоваться экономико-математические методы.

Таким образом, практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия основана на описанных выше методах планирования. Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждое предприятие должно тщательно планировать на перспективу пути и способы развития собственных производственных возможностей и потребностей рынка как минимум на 2-3 года.

Любые просчеты при этом грозят убытками и даже разорением. Любое предприятие  должно увязывать свою производственно-хозяйственную  деятельность с задачами социально-экономического развития региона и страны в целом, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Для решения этих задач специалисты  по стратегическому менеджменту  рекомендуют прибегать к хорошо зарекомендовавшему себя методам SWOT-АНАЛИЗА, PEST-анализа, матрицы отбора стратегий и пр.

 

Глава 2. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования

2.1. Основные виды внутрифирменного  планирования

 

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой  предприятие, и возможными сроками  их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней) (см. приложение 3): 

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативный в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов.

Например, подготовка производства и  продажи изделия включается в  долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они  заключаются главным образом  в:

- точности устанавливаемого интервала  планирования;

- степени интеграции и дифференциации, а также количестве показателей планирования;

- степени точности расчетов  затрат и результатов производства;

- порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

В целом долгосрочное, текущее и  оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием (см.приложение 4).

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

- анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических  тенденций; 

- оценка сложившихся ситуаций  и выявление узловых проблем  хозяйственного развития;

- анализ направлений изменения  в соответствующих областях, оценка  их действий в будущем и  предвидение новых экономических  проблем;

-  определение возможных альтернатив  развития в перспективе; 

- накопление достаточной информации  для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного  прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка.

При экономическом прогнозировании  проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми  ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. [3, С.45-68]

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы  управления и основывается на огромных ресурсах.

Существует несколько вариантов  стратегических планов развития предприятия:

- суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие  предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного  плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

- определение направлений и  размеров капиталовложений и  источников их финансирования;

- внедрение технических новшеств  и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства  и обновление продукции; 

- формы осуществления заграничных  инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации  управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего  охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются  основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика ( состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. 

Среднесрочные планы предусматривают  разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том  числе и в отношении распределения  ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения  предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений  по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана  производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Например, календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию  имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

В планы по сбыту продукции и  предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация календарных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей.

При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.

Основу бюджета составляет прогноз  продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.