Сущность процесса консультирования, основные фазы

2. С позиции профессионального  подхода, консультирование – это  консультационная служба, работающая  по контракту и оказывающая  услуги клиентам, с позиций специально  обученных и квалифицированных  лиц, которые помогают выявить  управленческие проблемы, проанализировать  их, дает рекомендации по решению  этих проблем и содействует  при необходимости выполнению  этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).

 

Цели, задачи, принципы управленческого консультирования

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

 

Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

 

Классификация (типология) управленческого консультирования

 

1. По результатам выделяют.

- Продуктовое консультирование.

- Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

2. По радикальности

- Революционное.

- Косметическое консультирование

- Обыденное консультирование

3. По целям

- Целевое

- многоцелевое

4. По видам решаемых задач

- Оперативное

- Стратегическое

5. По механизму реализации

- Объектное управленческое консультирование

- Полиобъектное консультирование

- Уникальное консультирование

- Стандартное консультирование

6. По результативности

- Завершенное

- этапное

7. По месту применения

- Внутрифирменное

- Внешнее

8. По длительности воздействия  на объект

- Краткосрочное

- Среднесрочное

- долгосрочное

9. По прикладным функциям

- Научно исследовательское консультирование

- Практическое консультирование

10. По степени воздействия

- Шоковое консультирование

- Ползучее

11. По количеству объектов

- Индивидуальное

- коллективное

12. По уровням и сферам управления

- Фирменное

- Отраслевое

- Муниципальное консультирование

- Государственное консультирование

13. По масштабам организации

- Микро-консультирование

- Макро-консультирование

14. По методам обучения

- Активное

- Рутинное

- Взаимообучающее

15. По видам управленческой деятельности

- Научно-техническое

- Социально-экономическое консультирование

 

Процесс консультирования: сущность, задачи, этапы

 

Управленческий консалтинг как вид деятельности можно классифицировать по следующим критериям:

1) по срокам проведения работ - на постоянный, периодический или  разовый;

2) по виду оказываемых услуг (областям управления) на:

- общее управление;

- деятельность администрации;

- управление финансами;

- управление кадрами;

- управление производством;

- управление маркетингом;

- антикризисное управление (особенность  национальной экономики);

- специализированное консультирование;

3) по виду работы - на экспертный, процессный и обучающий;

4) по количеству консультантов, работающих совместно над проектом, - на групповой (одна фирма или  несколько фирм) и одиночный (консультант-одиночка);

5) по месту работы консультанта (в консалтинговой фирме или  просто в должности консультанта, эксперта) - на внешний или независимый  консалтинг и внутренний или  зависимый.

Каждый из основных видов управленческого консультирования имеет около десяти самостоятельных направлений (по данным Европейского союза консультантов, всего зарегистрировано 84 направления управленческого консультирования).

Один из наиболее часто встречающихся видов консультирования - консультирование по общим вопросам управления фирмой.

Общее управление фирмой включает следующие направления деятельности менеджеров:

организационная структура фирмы и ее развитие

процедура принятия управленческих решений

оценка эффективности управления, исследование и совершенствование системы управления

внутрифирменная реорганизация

управление инновациями, стратегическое планирование

диверсификация фирмы (становление нового бизнеса)

реструктуризация предприятия

управление проектами

оценка бизнеса

управление качеством

обеспечение безопасности и защита коммерческой тайны.

К этим направлениям общего управления тесно примыкают вопросы деятельности администрации: методы управления, организация управления офисом, внутрифирменные коммуникации и документооборот, культура корпорации и командный стиль управления.

Особое значение в системе управления фирмой имеет ее организационная структура. Механизм управления фирмой может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других.

Отладка организационной структуры управления фирмой (создание и совершенствование) - процесс продолжительный, но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли фирмы.

Сегодня в литературе достаточно подробно описаны основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная (дивизионная) и другие,- а также их достоинства и недостатки, критерии выбора и целесообразность использования той или иной структуры и ее эффективность в определенных условиях управления, поэтому не будем на них останавливаться. Отметим лишь, что при формировании организационных структур используются четыре основных метода.

Наиболее часто используется метод аналогии, суть которого заключается в разработке структуры на основе анализа передового опыта типовых структур управления фирм, работающих в сходных условиях (области деятельности, размеры, рынки, поставщики и потребители, продукция).

В ряде случаев предприниматель, создавая фирму, использует этот метод интуитивно, наблюдая за коллегами, друзьями или конкурентами, даже не подозревая о его существовании.

Также широко используется метод структуризации целей, при котором разрабатывается дерево целей фирмы, с которым совмещается проектируемая структура. В итоге организационная структура полностью отвечает целям фирмы и является эффективной с позиции достижения целей и экономичной с точки зрения затрат на ее содержание.

В рамках метода организационного моделирования разрабатываются формализованные математические описания распределения полномочий и ответственности менеджеров фирмы и затем проводится анализ (моделирование) различных вариантов организационных решений на основе четко сформулированных решений. Этот метод трудоемок в реализации, не позволяет с требуемой точностью формализовать и математически описать все аспекты деятельности администрации и поэтому применяется ограниченно.

Экспертный метод заключается в изучении существующей структуры управления фирмой, выявлении ее особенностей и узких мест в работе администрации, разработке рекомендаций экспертов и их внедрении. При этом в ряде случаев изменить существующую структуру - достаточно трудная задача, несмотря на понимание необходимости такого изменения менеджерами фирмы. С таким положением дел чаще всего приходится встречаться на приватизированных предприятиях. Причем, на наш взгляд, отстают от остальных в этих вопросах бывшие предприятия ВПК, несмотря на прошедшие этапы их конверсии и диверсификации производства. Лишь единицы из них адаптировали свою организационную структуру к условиям рынка.

Главный недостаток постсоветских структур управления - вертикальная иерархия, когда работник вытягивается в струнку перед шефом и стремится в первую очередь угодить ему и лишь потом - потребителю. Появились у нас даже специалисты по взлому бюрократических структур, поскольку управленцев, проработавших в фирмах десятки лет, все устраивает, они приспособились к последней реорганизованной структуре и менять подсознательно ничего не желают. В этом случае и необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может, например, в таком случае предложить и обосновать упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской.

Практика показывает большую эффективность управления по горизонтали, по сравнению с управлением по вертикали. При горизонтальной структуре несколько топ - менеджеров распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы, объединяя их во временные группы по выполнению самостоятельных проектов. Горизонтальная структура позволяет избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов фирмы, повышению производительности труда, увеличению оборотов фирмы. Ключевым звеном этой структуры являются постоянный контакт и взаимодействие работников по горизонтали. Эта структура эластична, то есть позволяет быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

Еще один вопрос, от которого зависит эффективность управления, - соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Обычно в фирмах на одного руководителя приходится от 4 до 30 подчиненных, причем у топ - менеджеров это число составляет 4-8 на одного, а на низших уровнях управления - 8-15 человек. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, когда на одного руководителя приходится не более 10 подчиненных (оптимальное число - не больше 8). Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры.

Не следует забывать и о том, что вне зависимости от формальной организационной структуры в любой фирме существует неформальная, которая основана на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки информации чаще встречаются и носят более полный, доверительный и объективный характер, чем вертикальные. Возможно, это связано с человеческой психикой - общаться с себе равными легче, чем с руководством.

Горизонтальные потоки деловой информации в фирме носят, как правило, координационный характер, в то время как вертикальные - приказной, поэтому последние имеют большую вероятность искажения информации. В результате принимаемые наверху управленческие решения бывают ошибочными из-за недостатка полной и достоверной информации снизу1.

 

Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности:

• независимые консультанты - как индивидуальные, так и фирмы;

• консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;

• отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах;

• преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;

• менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.

Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:

1. Системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных  фаз: ознакомление, диагноз, планирование  действий, выполнение и завершение.

2. Консультирование в различных  областях управления: общее руководство  и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые  ресурсы, применение компьютеров.

3. Вопросы руководства консультантскими  организациями.

4. Общие представления о методах  консультирования и профессии  консультанта, где основное звено - «консультант-клиент» и принципы  профессиональной этики.

5. Карьера консультантов, повышение  их квалификации

На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, принеобходимости, выполнению решений»

Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах:

• обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;

• признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;