Стратегический анализ отрасли и конкурентов

Рост спроса в отрасли  ведет к умеренной конкуренции  при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами  конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.1.2).

 

Таблица 1.2

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных  возможностей и угроз в консолидированной отрасли

 

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой  является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны  поставщиков. Оно заключается в  их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли  неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики  поставляют такие продукты, что  для компаний дорого переключаться  с одного вида на другой;

- когда поставщики  используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие  компании неспособны использовать  угрозу своей вертикальной интеграции  назад.

Пятой конкурентной силой  является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью  заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.⁸

 

 

2.2 Определение ключевых факторов конкурентного успеха и обобщение отраслевого и конкурентного анализа.

 

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового  и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные  с технологией:

- компетентность в  научных исследованиях (особенно  в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям  в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в  данной технологии.

2. Факторы, связанные  с производством:

- эффективность низкозатратного  производства (экономия на масштабе  производства, эффект накопления  опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной  квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность  труда (особенно в трудоемких  производствах);

- дешевое проектирование  и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные  с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов  в розничной торговле;

- собственная торговая  сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные  с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный  способ продаж;

- удобный, доступный  сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение  покупательских запросов;

- широта диапазона  товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн  и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные  с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле  качества;

- эксперты в области  проектирования;

- эксперты в области  технологии;

- способность к точной  ясной рекламе;

- способность получить  в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные  с возможностями организации:

- первоклассные информационные  системы;

- способность быстро  реагировать на изменяющиеся  рыночные условия;

- компетентность в  управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж  и репутация;

- осознание себя, как  лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому  капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента"). ⁹

 

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа делается с помощью формы табл.2.3.

Следует отметить, что  анализ не является алгоритмом, который  можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.¹⁰

Таблица 2.3

Обобщающая  форма отраслевого и конкурентного  анализа

1. Основные экономические  характеристики отраслевого окружения  (рост рынка, географические особенности,  структура отрасли, экономическое  положение, требования к инвестициям  и т.д.).

2. Движущие силы.

3. Конкурентный анализ.

3.1. Соперничество среди  конкурирующих продавцов (сильное,  умеренное, слабое, орудие в конкуренции).

3.2. Угроза потенциального  входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа).

3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему).

3.4. Способность "торговаться"  поставщиков (сильная, умеренная,  слабая/почему?).

3.5. Способность "торговаться"  потребителей (сильная, умеренная,  слабая/почему?).

4. Конкурентная позиция  основных компаний /стратегических групп.

4.1. Благоприятное позиционирование (почему?).

4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?).

5. Конкурентный анализ.

5.1. Стратегические подходы  / возможные действия ключевых  конкурентов.

5.2. Кого наблюдать  и почему.

6. Ключевые факторы  успеха.

7. Перспективы отрасли  и общая привлекательность.

7.1. Факторы, делающие  отрасль привлекательной.

7.2. Факторы, делающие  отрасль непривлекательной.

7.3. Специфические отраслевые  результаты / проблемы.

7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные).

 

 

Заключение

 

На основании проведенной  мною работы можно сделать следующие  выводы.

Стратегический анализ отрасли и конкурентов следует  проводить в первую очередь для  оценки конкурентоспособности предприятия на рынке, т.е. другими словами, какое положение на рынке занимает предприятие.

Исходя из этого определения, для того чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение предприятия  на рынке, важной стратегической задачей  становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Изучение отрасли требует  систематического наблюдения за главными конкурентами, не упуская из виду потенциальных  конкурентов. Полученную информацию целесообразно  накапливать в специальных банках данных. Анализ информации, ее интерпретация  позволяет специалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основным конкурентам.

Отрасли сильно различаются  между собою и методика анализа  должна это учитывать. Конструкция  отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответ на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики  имеют главное  значение для отрасли

- Что является движущей силой изменений  в отрасли и какое влияние они   имеют

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны

- Какие  компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции

- Кто будет  действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом

- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный  успех или поражение

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе  получения прибыли выше средней

 

 

 

 Библиографический список

 

1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Пер. с нем.  – М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995.
2. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
4. Журнал «Маркетинг» №6 / 2005. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.
5. Ильин. Стратегическое планирование на предприятии. Глава 7.
6. Маркетинг: Учеб. / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.
8. Современная экономика / Под ред. Мамедова О.Ю.  Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.
9. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008.
10. Экономика: Учебник / Под ред. доц. А.С. Булатова.- М.: Издательство БЕК, 2003.
11. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004.
12. Экономическая теория / Под ред. А.И.Добрынина, Л.С. Тарасевича: Учеб. для вузов. – СПб: Изд. СПбГУЭФ, 1997.