Роль и функции руководителя в управлении персоналом

- определение того, что члены  данной организации должны знать  и каких позиций они должны  придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

- уровня руководителя - высшее, среднее  или низшее звено руководства;

- роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

- сферы  заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю;  на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

2.1. Роль и функции руководителя

Эффективность руководства  во многом определяется  соответствием  индивидуальных черт руководителя тем  ролям и функциям, которые он призван  выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной  форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя⁶:

1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
3. Роль планировщика. Главные задачи  этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.
4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и  близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;
3. «организатор» - координация работы сотрудников;
4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
9. «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями ⁷.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в  его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

• Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).
• Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.
• Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.
• Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.
• Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.
• Информирование сотрудников.
• Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.
• Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.
• Делегирование задач, компетенций, ответственности.
• Предотвращение и разрешение конфликтов.
• Распространение специфических для организации ценностей и норм.
• Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.
• Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.
• Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают  основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений  деятельности. Как правило, чем в  большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

 

2.2. Характеристики и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и  социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств  руководителя отличает преимущественно  объективный, т.е. не зависимый от его  сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические  параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и  здоровье; к социально-экономическим  факторам относится его статус в  обществе и полученное образование.

Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры).  Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и  пожилой возраст имеют свои достоинства  и недоставки, влияющие на эффективность  руководства. Главными достоинствами  молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих  должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением  и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как  бы промежуточное положение между  объективными и субъективными, личностными  характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе –  личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства  детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

 

Схема 2. Цепочка факторов, опосредующих влияние интеллекта  
на эффективность руководителя

 

Высокое интеллектуальное развитие нередко  сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к  наиболее важным личным  качествам  эффективного руководителя относятся ⁸:

• Доминантность, т.е. стремление влиять на других людей.
• Уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.
• Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть.
• Креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать  более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.
• Предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.
• Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.
• Общительность, умение работать с людьми.
• Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.