Практика анализа финансового состояния предприятия

1) Диагностика финансово-хозяйственного  состояния предприятия – это  комплексное системное изучение  финансового состояния фирмы  и факторов, влияющих на него, с целью прогнозирования уровня  доходности капитала фирмы, выявления  возможностей повышения эффективности  ее функционирования.

 

2) - проведен анализ ликвидности предприятия;

- дана оценка имущественному  положению предприятия;

- проведен коэффициентный анализ  использования средств;

- оценена эффективность хозяйственной  деятельности.

Для решения поставленных задач  была рассмотрена следующая система  показателей, характеризующих:

а) наличие и размещение капитала, эффективность и интенсивность  его использования;

б) оптимальность структуры активов  и пассивов предприятия, его финансовую независимость и степень финансового  риска;

в) оптимальность структуры источников формирования имущества предприятия;

г) платежеспособность и риск банкротства  субъекта хозяйствования.

 

3) предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов: •

коэффициента текущей  ликвидности (Ктл); •

коэффициента обеспеченности собственными средствами (Косс); •

коэффициента восстановления платежеспособности предприятия (Квп); •

коэффициента утраты платежеспособности предприятия (Куп).

4) Практика анализа  финансового состояния выработала  следующие основные методы его  проведения:

1. горизонтальный анализ заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период, дать оценку этим изменениям;
2. большое значение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный (структурный) анализ актива и пассива баланса, который дает представление финансового отчета в виде относительных показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. 
   Горизонтальный и вертикальный анализы взаимно дополняют друг друга, поэтому на практике можно построить аналитические таблицы, характеризующие как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику ее отдельных показателей;
3. трендовый анализ – сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а следовательно ведется перспективный, прогнозный анализ;
4. анализ относительных показателей (коэффициентов) – расчет отношений отчетности, определение взаимосвязи показателей;
5. сравнительный (пространственный) анализ – анализ отдельных финансовых показателей дочерних фирм, подразделений, цехов, а также сравнение финансовых показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными;
6. факторный анализ – это анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель. Факторный анализ может быть как прямым (собственно анализ), т.е. дробление результативного показателя на составные масти, так и обратным (синтез), т.е. соединение его отдельных элементов в общий результативный показатель.

 

5) Таким образом, основное  назначение бизнес-плана — это: •

обоснование стратегии  вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности; •

определение рыночных перспектив предприятия (объемы продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей и, следовательно, получение ожидаемых финансовых результатов); •

определение источников и  объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени  и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности  продолжения производства бизнес- план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы на себя риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

Основные задачи бизнес-плана: •

сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия; •

определить конкретные направления деятельности предприятия; •

спланировать хозяйственную  деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов; •

определить состав и  показатели объема продаж товаров и  услуг, предлагаемых предприятиемпотребителям; •

оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; •

разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия; •

разработать мероприятия  по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности; •

провести инвентаризацию имущества и продажу свободных  активов, технологического оборудования и незавершенного строительства; •

определить направления  совершенствования системы организации  и оплаты труда, ориентированные  на снижение издержек и повышение  уровня продаж продукции и услуг  центров самостоятельной деятельностипредприятия.

 

6) На основании финансового анализа, проведенного на выбранных предприятиях, Альтман выбрал 22 показателя финансовой отчетности наиболее чувствительных к вероятности банкротства. Эти показатели затем были отнесены к 5 категориям, характеризующим ликвидность, прибыльность, левереджированность фирмы (зависимость от заемного капитала), платежеспособность и деловую активность. Из каждой категории было выбрано по одному показателю, которые наиболее распространены в финансовой литературе и которые являются статистически значимыми. Z = 0,012Х1 + 0,014Х2 + 0,033Х3 + 0,006Х4+ 0,999Х5,

где Х1 - отношение собственных оборотных средств к сумме активов;

Х2 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

Х3 - отношение прибыли до вычета процентов и налогов к сумме  активов;

Х4 - отношение рыночной стоимости обыкновенных и привилегированных акций к балансовой оценке заемного капитала;

Х5 - отношение выручки от продажи  к сумме активов.

Первые четыре переменные обычно выражаются в процентах, а не в долях единицы, поэтому в более поздних расчетах Альтман несколько преобразовал свою модель:

Z = 1,2X1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4+ Х5

В результате проведенных расчетов было обнаружено. Что все фирмы, имеющие  значение Z-счета больше 2,99, являются «устойчивыми», а фирмы, значение Z-счета  которых меньше 1,81, - банкротами. Таким  образом «зона неведения» или  «зона ошибок» находится в  интервале [1,81; 2,99]. На основании дальнейших расчетов была выведена средняя точка или оптимальная точка отсечения, равная 2,675, и правило классификации, которое гласит: чем выше значение Z-счета, тем меньше риск наступления банкротства.

Однако при всех достоинствах данной модели следует отметить, что разработанные  модели прогнозирования банкротства  построены на основе изучения поведения  фирм в условиях западного развития, что не соответствует условиям развития экономики России.

 

7) Методика Савицкой Г.В.

Метод многомерного рейтингового анализа

Для оценки рейтинга субъектов  хозяйствования и степени финансового  риска довольно часто используется метод многомерного рейтингового анализа, методика которого выглядит следующим  образом.

Этап I: Обосновывается система показателей, с помощью которых будут оцениваться результаты хозяйственной деятельности организации, собираются данные по этим показателям и формируется матрица исходных данных. По словам автора, возможно изучение одновременно и моментных, и темповых показателей. В данном случае, автор приводит значения пяти коэффициентов для произвольных шести организации:

1) Коэффициент ликвидности

2) Коэффициент оборачиваемости  капитала

3) Рентабельность активов, %

4) Коэффициент финансовой  независимости

5) Доля собственного капитала  в оборотных активах (%).

Этап 2: В таблице исходных данных определяется в каждой графе максимальный элемент (они выделены жирным шрифтом), который принимается за единицу. Затем все элементы этой графы (а_ij)делятся на максимальный элемент организации-эталона (max а_ij). В результате создается матрица стандартизованных коэффициентов (х_ij), представленных в таблице 8.

Этап 3: Все элементы матрицы координат возводятся в квадрат. Если задача решается с учетом разного веса показателей, то полученные квадраты умножаются на величину соответствующих весовых коэффициентов (К), установленных экспертным путем, после чего результаты складываются по строкам (табл. 9). Получаем рейтинговое число

 

8) Г. Кристек, сходно с Финком, выделяет стадии кризисного процесса, но не учитывает фазу выхода из кризиса:

-  потенциальный кризис;

-  скрытый (латентный) кризис;

-  острый преодолимый кризис;

-  острый непреодолимый кризис.

Потенциальный кризис. В этой стадии кризис находит свое начало. Это еще только потенциальный, но еще не реальный кризис в организации. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние организации характеризуется как квазинормальное, то есть почти как обычное состояние, в котором находится организация. Эта стадия – своеобразная точка отсчета возникновения кризиса в организации.

Скрытый (латентный) кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания кризиса позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих управленческих решений.

Как правило, на данном этапе организация  не использует в полной мере имеющийся  у нее потенциал. Основная задача на данном этапе – применение управленческих решений, направленных на раннее оповещение людей и распознавание кризиса.

Острый преодолимый кризис. На этой стадии организация начинает непосредственно замечать и ощущать негативное воздействие кризиса. В такой период усиливается интенсивность разрушительных воздействий на организацию. Для острого преодолимого кризиса характерна высокая скорость протекания кризисных процессов, резкая нехватка времени, срочность и неотложность принятия управленческих решений. В условиях уменьшения альтернативных вариантов преодоления кризиса из-за нехватки времени повышаются требования по нахождению реальных эффективных путей решения проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех сил организации и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. Однако на этом этапе все еще имеется возможность преодоления кризиса организации, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и управленческие решения по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

Острый непреодолимый кризис. В случае, когда организации не удается остановить острый преодолимый кризис, она вступает в период острого непреодолимого кризиса, который характеризуется значительным превышением требований по его преодолению над имеющимся у организации потенциалом.  Стадия острого непреодолимого кризиса, как правило, заканчивается ликвидацией организации.