Контроллинг как инструмент управления в кризисной ситуации

                                                                                                    А.П Курташова

                       Контроллинг как инструмент управления в кризисной ситуации

ВВЕДЕНИЕ 
 
В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам, в первую очередь, относятся быстро изменяющаяся экономическая ситуация в России, рыночные критерии эффективности, неопределенность правовой стороны деятельности предприятия, конкуренция. Внутренним фактором является среда принятия решения, которая в последнее время чаще всего является неопределенной. Условия неопределенности связанны с недостаточностью и неполнотой информации для оперативного управления предприятием. 
Поэтому необходим некий инструмент, который позволит: 
- своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия; 
- верно определять и ставить цели перед руководством предприятия; 
- выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию; 
- обеспечивать информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии; 
Для решения вышеописанных задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование такого инструмента, как контроллинг. 
Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием. 
В западных странах контроллинг успешно работает. А что касается России, то это направление для российских предприятий новое, и службы (отделы) контроллинга встречаются в России очень редко. В настоящее время руководители многих крупных и средних предприятий делают попытку организации службы контроллинга на своих предприятиях. 
 
 
1. Контроллинг, определение, управленческий учет. 
Контроллинг это новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета, менеджмента. 
Контроллинг в экономическом смысле это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. 
Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятий, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. 
Необходимость появления на современном предприятии контроллинга можно объяснить следующими причинами: 
1) повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием: 
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; 
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; 
- необходимость в непрерывном отслеживании изменений происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; 
- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; 
2) усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; 
3) информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; 
4) общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных об-ластей знания и человеческой деятельности. 
Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. 
Контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия – оптимизации финансового результата через максимизацию финансового результата через максимизацию прибыли и ценности. 
Основная конечная цель любого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть иными – тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей. 
Контроллинг связывает воедино все функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. 
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: 
- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; 
- информационная и консультационная поддержка предприятия управленческих решений; 
- создание и обеспечение функционирования общей информацион-ной системы управления предприятием; 
- обеспечение рациональности управленческого процесса. 
Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии – управленческий учет.  
В России система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета. 
Основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений. 
Функции контроллинга шире - они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.  
 
 
2. Роль в процессе управления основные концепции контроллинга. 
 
Процесс управления Роль контроллинга в управленческом процесс 
 
Планирование • Координация различных планов и разработка консолидированного плана по предприятию. 
• Разработка методики планирования. 
• Разработка графика составления планов. 
• Предоставление информации для составления планов. 
• Проверка планов, составленных подразделениями предприятия. 
Организационная работа Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям 
Стимулирование выполнения планов по подразделениям 
 
 
 
 
Контроль и регулирование • Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. 
• Установление допустимых границ отклонения от плана. 
• Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предположений для уменьшения отклонений. 
Анализ решений, информационные потоки • Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов). 
• Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений. 
• Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений. 
• Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений. 
 

Основные концепции контроллинга: 
 
Ориентация концепции Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции 
На систему учета Переорганизация системы из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия 
На управленческую информационную систему Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков 
На систему управления: 
- с акцентом на планирование и контроль 
- с акцентом на координацию.  
Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия 
Координация деятельности системы управления предприятием (управление предприятием) 
 
 
Комплекс задач и инструменты контроллинга. 
 
Задачи содействия: генеральное целевое стратегическое и оперативное планирование  
Задачи Инструменты 
Анализ, прогнозы - Бенчмаркинг (анализ и сравнение с конку-рентами) 
- Система раннего предупреждения о несо-ответствии результатов деятельности стан-дартам, разработка сценариев. 
Планирование проектов, продуктов - Техника сетевого планирования 
- Стоимостной анализ 
- Анализ затрат и результатов 
- Калькуляция проектов и продукции, опре-деление целевых издержек 
- Расчеты эффективности/инвестиционные расчеты 
Планирование функциональных областей деятельности - Анализ накладных расходов 
- Бюджетирование 
- Анализ затрат и результатов 
- Калькуляция 
- Учет затрат по местам их возникновения 
- Расчеты эффективности/инвестиционные расчеты 
Планирование производственной програм-мы со стратегическим планированием мощностей и оперативным планированием их загрузки - Портфельный анализ 
- Анализ точки безубыточности 
- Анализ затрат и результатов 
- Расчеты эффективности/инвестиционные расчеты 
- Ступенчатый расчет сумм покрытия 
- Имитационное моделирование 
- Линейное программирование 
 
3. Виды контроллинга: 
 
Признаки Стратегический Оперативный 
Ориентация Внешняя и внутренняя среда предприятия Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия 
Уровень управления Стратегический Тактический и оперативный 
Цели Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха. Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия. 
 
Главные задачи -Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. 
-Ответственность за стратегическое планирование. 
-Разработка альтернативных стратегий. 
-Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. 
-Определение узких и поиск слабых мест. 
-Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целыми. 
-Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений. 
-Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) -Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование). 
-Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления. 
-Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целыми. 
-Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. 
-Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. 
-Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. 
 
Одна из важнейших задач контроллинга – управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности». 
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение. 
Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, (например, цех по ремонту энергетического оборудования). Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центра затрат. 
Можно установить оптимальное соотношение 
Затраты, руб. Работа Выпуск (в натур. выражении) 
 
Модель функционирования центра регулируемых затрат.  
Нельзя установить оптимальное соотношение 
 
Затраты, руб. Работа Выпуск (в натур. выражении) 
 
Модель функционирования центра Производственных (слабо регулируемых) затрат. 
Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает за выручку, но не за затраты. 
Взаимосвязь между входом и выходом отсутствует 
Затраты, руб Работа. Выпуск (в натур. выражении) 
 
Модель функционирования центра выручки. 
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. 
Существует взаимосвязь между входом и выходом 
 
Затраты, руб. Работа Выпуск, руб. 
 
Модель функционирования центра прибыли. 
По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности: 
- обслуживающие; (электроподстанция, рабочая столовая) 
- материальные; (отдел материально-тех. снабжения, склады) 
- производственные; (основное и вспомогательное производства) 
- управленческие; (заводоуправление, бухгалтерия, юр.отдел) 
- сбытовые.(отдел маркетинга, отдел сбыта) 
По территориальному принципу выделяют следующие центры ответственности: 
Первый€ вариант: В рамках одного центра ответственности объедены несколько функций. Представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт, отслеживание договоров. 
Второй вариант: одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов в разных частях города. 
По принципу сходства структуры затрат: 
Дополнительное удобство – возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами. Например, в ремонтном цехе есть несколько сверлильных, несколько фрезерных станков, которые можно объединить в одну структуру для упрощения расчетов. 
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования: 
- в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; 
- в каждом центре должен быть ответственный; 
- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; 
- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми; 
- на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать; 
- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы. 
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: 
1) служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, экономического, снабженческого, сбытового отделов; 
2) служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово - экономических служб; 
3) служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначается информация службы контроллинга; 
4) служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия; 
5) служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. 
 
 
 
Заключение 
Современные условия функционирования любой организации диктуют руководству предприятия новые требования к ее управлению. 
В настоящее время все большее количество руководителей стали уделять внимание разработке детальных планов (бюджетов) развития организации. Для их разработки необходимо исследовать, а затем и проанализировать множество факторов. Для выполнения данной работы необходим специалист в этой области, которого называют контроллер. В связи с этим увеличилась потребность в специалистах по данным вопросам. 
Кроме того, руководству необходимо самому иметь представление о том, что это за процесс. Поэтому в последнее время возрастает потребность в дальнейшем развитии теории и практики контроллинга. 
В работе основное внимание было уделено понятию контроллинга, его функций и задач. Кроме того, было рассмотрено, что такое оперативный, стратегический контроллинг, каковы их задачи, каковы их формы. 
Были рассмотрены концепции контроллинга, информационная поддержка контроллинга, модели функционирования центра выручки и прибыли.  
 
 
Список литературы 
 
1. Бурцев В. Характеристика системы внутреннего контроля // Финансовый бизнес. 2009. №8. 
 
2. Гереке Р. Контроллинг на предприятии. - М., 2010. 
3. Гиляровская Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений // Управление собственностью. 2011. №2. 
4. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский, - 7-е изд.; испр. И доп. – М.:Омега-Л, 2011.  
 
5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2009. 
6. Попов Р. А. Антикризисное управление. Учебник М.: Высшая школа, 2008. 
7. Финансовый менеджмент. Учебное пособие Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. / Под ред. Проф. Колчиной Н.В. – М.: ИНФРА-М, 2010.