Контролинг на производстве

 

C конца 1980-х годов  многие исследования выявили  ЗНС, необходимые для успеха в международной, Интернет-ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому  Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС  для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994): Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

а) бюджетирование;

б) калькулирование себестоимости  продукции;

в) управление активами;

г) консолидированная отчетность;

д) управление оборотным  капиталом;

е) стратегическое управление издержками;

ж) контроль и оценка эффективности;

и) создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС  были:

а) расчет подоходного  налога для физических лиц;

б) внешний аудит;

в) деятельность государственных  и некоммерческих предприятий.

Исследование сформулировало 3 основные рекомендации:

- Определить направление  развития специализации «Управленческий  Учет».

- Укрепить взаимоотношения  между корпоративной Америкой  и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.

- Перед обсуждением  необходимости введения 150 кредитных  часов в высших учебных заведениях  разработать соответствующий учебный  план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

а) деловая этика;

б) умение слушать;

в) использование компьютеризированных баз данных;

г) аналитические способности;

д) глубокое понимание  баланса, отчета о прибылях и убытках  и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые  станут очень важными в будущем:

а) расчет прибыльности клиента и продукта;

б) оптимизация процессов;

в) оценка деятельности;

г) долгосрочное стратегическое планирование (видение);

д) компьютерные системы  и операции.

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999): Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

- бухгалтерские системы  и финансовая отчетность;

- консолидированная отчетность;

- учетная политика;

- краткосрочное бюджетирование;

- учет по проектам;

- отчетность, регламентируемая  законодательством.

Области, на которые контроллеры  тратят больше времени:

- внутренний консалтинг;

- долгосрочное стратегическое  планирование;

- компьютерные системы  и операции;

- оптимизация процессов;

- финансовый и экономический  анализ.

Факторы, выявленные как  наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

- долгосрочное стратегическое  планирование;

- финансовый и экономический  анализ;

- прибыльность по продукту  и клиенту;

- компьютерные системы  и операции;

- оптимизация процессов.

Новейшее комплексное  исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 долл. США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили  следующие рекомендации по выживанию  для университетов с бухгалтерскими специализациями:

- С помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;

- Тщательно проанализировать  каждый диплом на предмет соответствия  спросу потребителей;

- Тщательно проанализировать  учебные планы и содержание  курсов;

- Тщательно проанализировать уровень преподавателей в каждом классе;

- Инвестировать в подготовку  преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом  на необходимые ЗНС. Нежелание сделать это может стать роковым.

 

Заключение

 

Резюмируя все вышесказанное данной работы можно сделаеть следующие выводы:

1. В настоящее время  на многих российских предприятиях  существует необходимость в интегрированной  методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Данная концепция основана на следующих положениях:

- предприятие является  системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;

- его деятельность  ориентирована на достижение  запланированных показателей;

- контроллинг выступает  интегрирующей и координирующей  подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную  и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

2. В основе контроллинга лежит система direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат на условно-постоянные и условно-переменные и предусматривает учет затрат по усеченной себестоимости. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

3. Задачи контроллинга:

- планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

- управленческий учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

- организация потоков  информации внутри предприятия;

- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

- контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым.

4. Весь инструментарий  контроллинга относится к таким  дисциплинам, как менеджмент, маркетинг,  финансы.

5. Следует тщательнейшим  образом взвешивать необходимость  внедрения того или иного инструмента.  Например, вряд ли предприятию,  действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

6. При внедрении контроллинга  необходимо тщательно оценивать  те инструменты, которые будут  внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

6. В системе контроллинга обосабливаются три группы затрат:

а) Прямые производственные затраты (зависят от объема деятельности и пропорциональны ему);

б) Затраты на организацию  группы 1, которые нельзя отнести  к конкретным видам продукции, но можно учитывать по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности;

в) Затраты на подготовку и организацию группы 2, которые  являются условно-постоянными, не распределяемыми  ни по видам продукции ни по видам  деятельности.

Контроллинг – это  система управления процессами достижения целей и результатов деятельности предприятия. Понятие «контроллинг» шире понятия «управленческий учет» поскольку включает в себя не только учетные функции, но и функции планирования и управления процессами достижения целей на предприятии.

 

Список использованной литературы

1. Андронова А., Печатнова Е., «Оперативный контроллинг», учебное пособие, МОСКВА-2006.

2. Анискин Ю., Павлова А., «Менеджмент организации», учебное пособие, 2-е издание, М-2006.

1. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: фонд Правовая литература, 2005, с. 528
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М. 2001, с. 368
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: «Юнити», 2004, с. 314
4. Дайле А. Практика контроллинга. – М: «Финансы и статистика», 2001, с. 353

5. Зарубин С.А. Оперативный контроллинг. Финансовый директор №7(23)2004 г.

6.Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006, с. 256

7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под. Рер. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.-297 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль/ Пер. с англ. – С-Пб.: Питер, 2001, с. 1023

8.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом «МиМ», 2003, с. 442

9.Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: «Инфра-М», 2003, с. 337

10.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Инфра-М», 2004, с 512

11. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 2005, с. 80

12.Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика», 2007, с. 351

13. А.Сафаров. Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. – 2006. - № 1. – с. 24-28

14. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. – 2005. - № 8. – с. 15-19

15. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. – 2006. - № 3. – с. 6-8

16. Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. – 2005. - № 5. – с. 35-40

17. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г., Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях, 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002.

18. Попова Л., Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга, учебное пособие, 2006.

 

 

Приложение

 

Приложение 1.

 

Определения контроллинга.

Автор	Определение	Основная функция
П. Хорват	Ориентированная на результат  функция поддержки руководства  по координации всех подсистем менеджмента	Координация
Х.-Ю. Кюппер	Координация системы  управления на предприятии	Координация
Й. Вебер	Элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию  поддержки руководства при решения  им общей задачи координации системы  управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования)	Координация
Д. Хан	Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия	Информационное обеспечение
М. Лукашевич, Тихоненкова	Целостная концепция  экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли	Информационное обеспечение
С. Рубцов	Система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций  управления: планирования, контроля, учета и анализа	База для всех функций  управления