Анализ факторов стратегического управления на предприятии

Введение

Актуальность данной темы связана с тем, что под воздействием событий экономической жизни России с конца 1990-х гг. и начала XXI века сформировалась потребность в осуществлении такого управления предприятиями, которое обеспечивало бы их эффективную адаптацию к быстро меняющейся окружающей среде. В рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является грамотно поставленный менеджмент. Для его успешной постановки необходимо предпринять ряд шагов. В первую очередь необходимо введение механизма стратегического планирования и управления на предприятии. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения, способные существенно повлиять на его деятельность, вплоть до срыва (банкротства).

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии. В связи с поставленной целью решаются следующие задачи:

1) определить понятие, цели  и основные элементы стратегического  менеджмента;

2) раскрыть содержание  и процессы стратегического управления фирмой;

3) охарактеризовать процедуру  разработки стратегии организации.

4) Анализ стратегического управления на предприятии ООО «Уральский союз»

Глава 1. Стратегический менеджмент

Проблемам стратегического менеджмента посвящено значительное количество публикаций в экономической литературе, перечень которых подробно приведен в списке литературы. Однако исследования большинства российских ученых проводились еще в условиях директивной, планово-административной системы. В результате проблемы самостоятельной оценки предприятиями перспектив развития и разработки собственной деловой стратегии остались практически нераскрытыми и требуют дальнейших разработок. Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной," изменчивой и неопределенной среды. Стратегический менеджмент — деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

В современном понимании стратегический менеджмент – это комплекс стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического манёвра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса (рис. 1).

Рисунок 1 – Сущность стратегического менеджмента.

Итак, стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Эффективное стратегическое управление должно основываться на определенных принципах. Принципы стратегического менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии. Планирование стратегии предполагает  выполнение таких подфункций, как  прогнозирование, разработка стратегии  и бюджетирование. Прогнозирование  предшествует собственно составлению  стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

2. Организация выполнения  стратегических планов. Организация  выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий  по реализации стратегических  задач. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4. Мотивация на достижение  стратегических результатов. Мотивация  как функция стратегического  управления связана с разработкой  системы стимулов, побуждающих к  достижению поставленных стратегических  результатов.

5. Контроль за процессом  выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Главная цель стратегического управления — развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Отсутствие стратегического менеджмента в организации проявляется в следующих формах:

1. организация планирует  свою деятельность исходя из  того, что окружение либо вообще  не будет меняться, либо в нем  не будет происходить качественных  изменений;

2. выработка программы  действий начинается с анализа  внутренней среды организации  и ее ресурсов (учитываются только  сильные и слабые стороны).

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Основные составляющие стратегического менеджмента и их характеристика. Этапы стратегического менеджмента; составляющие стратегического управления. Стратегическое управление включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2):

1. Видение — это образ  возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса — вид  деятельности, связанный с конкретной  хозяйственной единицей, программой  и т.д. Определение бизнеса предполагает  оценку его перспектив и уяснения  в нем своего конкретного места  и возможностей.

3. Миссия, или общественно  значимая роль, предприятия представляет  собой качественно выраженную  совокупность основных целей  бизнеса.

4. Стратегия — интегрированная  модель действий, предназначенных  для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных, направлений деятельности.

5. Программы и планы  — это система мер по реализации  принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения  ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Рисунок 2 – Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия.

Этапы стратегического управления.

Основными этапами стратегического управления являются (рис. 3):

1.  анализ среды;

2.  определение миссии и целей организации;

3.  формирование и выбор стратегии;

4.  реализация стратегии;

5.  оценка и контроль выполнения стратегии.

 
Рисунок 3 – Этапы процесса стратегического управления

Рассмотрим предложенные этапы более подробно.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

• определение долгосрочных целей;

• определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.В настоящее время существуют различные взгляды (подходы) к последовательности этапов процесса стратегического управления.

Первый подход основывается на том, что сначала необходимо проводить анализ среды, а потом устанавливать миссию и цели организации, обосновывая это тем, что, не имея представления о среде функционирования предприятия, трудно и невозможно установить миссию и реальные цели.

Другой подход, напротив, заключается в том, что сначала следует определить миссию и цели фирмы и только потом переходить к анализу среды, т.к. зная миссию и цели можно определить требуемую информацию для анализа, т.е. сузить круг анализа и сократить время и средства, затраченное на его проведение.

Способом разрешения данного конфликта взглядов стал поиск компромиссов: стратегические видение. В стратегическом менеджменте получило распространение понятие менеджмента на основе видения целей, которое предусматривает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов. Стратегическое видение – состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это наименее четкий ориентир деятельности предприятия. Поэтому процесс стратегического управления можно представить следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 – Процесс стратегического управления.

Процесс разработки стратегии предприятия.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategia (stratos – войско, ago – веду) или наука военного дела [38,с.13]. В практику менеджмента понятие стратегии также пришло из военного дела: «Стратегия – это составная часть военного искусства. Стратегия представляет высшую область военного искусства; охватывает вопросы теории и практики вооруженных сил и ее ведения» [39,с.740].

В современной практике управления процесс разработки стратегии предполагает сочетание методологических подходов. Стратегия рассматривается и как набор правил (принципов) для принятия управленческих решений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей. В понятие стратегии включаются насколько направлений разработки стратегии [38,с.16]:

Таким образом, можно дать следующее определение стратегии:

Стратегия – это модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде [38,с.17].

В зависимости от уровня управления в компании различают следующие типы стратегий: корпоративную стратегию, бизнес-стратегию (конкурентную стратегию), функциональную стратегию, оперативную стратегию.

Корпоративная стратегия касается деятельности предприятия в целом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной целью корпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделений компании. Элементами стратегии является выбор стратегических альтернатив по распределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификация деятельности; изменение организационной структуры; разработка единой стратегической миссии подразделений.

Конкурентная стратегия – стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы.

Функциональная стратегия – это стратегия производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций, организационных изменений и других функций организации. Основной целью такой стратегии является рациональное распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Оперативная стратегия – разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение оперативных стратегических целей [38,с.17].

Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса [1,с.22]:

1. Товарный рынок, на котором  будет конкурировать бизнес.

2. Уровень инноваций.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции  на выбранном товарном рынке.

4. Обеспечивающие устойчивые  конкурентные преимущества (УКП) стратегические  активы или компетенции, на которых  базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции – стратегически значимые для бизнес-единиц определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна. Стратегические активы – некоторые ресурсы, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций. Учитывая, что сегодня любое предприятия функционирует в условиях жесткой конкурентной борьбы, то особое внимание в процессе стратегического управления следует уделить разработке конкурентной стратегии. Любое разграничение, в том числе и разделение конкурентных стратегий на виды, имеет некую условность, поскольку каждая фирма по-своему уникальна и развивается только по свойственному ей пути. Однако выделение некоторых типовых групп стратегий необходимо высшему менеджменту фирмы для определения ориентиров будущего развития в нестабильной конкурентной среде [6,с.34].

Классификация М. Портера

Согласно классической классификации М. Портера, основополагающими стратегиями являются лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам означает, что фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Фокусирование требует концентрации внимания производителя на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах потребителей, группах товаров или географических рынках. Следование данной стратегии предполагает либо «дифференцированное фокусирование», либо «фокусирование на общем лидерстве по издержкам» [6,с.32].

Однако модель конкурентных стратегий М. Портера, как и любая другая модель, имеет некоторые недостатки [26,с.230]:

1. Не существует проверенного  опытом подтверждения того, что  компании, которые придерживались  конкурентной стратегии, более успешны, чем те, которые ее не придерживались.

2. Некоторые компании  не попадают под классификацию  Портера.

3. Не все авторы согласны  с тем, что нельзя одновременно  использовать элементы разных  стратегий.

4. Модель Портера не  применима для ряда отраслей.

5. В стратегии низких  издержек и дифференциации практически всегда существуют полутона. Абсолютные низкие издержки – это нулевая дифференциация.

6. Развитие условий, в  которых работает бизнес, и их  многообразие приводит к тому, что позиционирование, являющееся  одним из центральных моментов  в теории Портера, имеет все меньше возможностей для применения в сегодняшних быстроизменяющихся рыночных и технологических изменениях. В то же время остаются отрасли и предприятия, работающие в них, для которых эта модель может успешно применяться при условии правильного выбора типа стратегического процесса. Структура отрасли ограничивает возможный выбор вариантов стратегий, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.

Томпсон А. и Стрикленд А., последователи учения М. Портера, добавляют к его основополагающим конкурентным стратегиям еще одну – стратегию оптимальных издержек [43,с.311]. Следование данной стратегии дает возможность фирме предложить потребителям большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

На рис. 5 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции. Каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. Рассмотрим более подробно сущность приведенных стратегий и примеры их применения на российских предприятиях.

 
Рисунок 5 – Пять основных конкурентных стратегий [43, 207].

Стратегия лидерства по издержкам является сильным конкурентным подходом, когда чувствительность покупателей к цене на рынке высока, а цель состоит в создании устойчивого преимущества по издержкам над конкурентами, предлагая более низкие цены, что позволяет завоевать большую долю рынка или извлечь дополнительную прибыль. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.В современном менеджменте проблема издержек производства вызывает повышенное внимание. Это объясняется ролью, которую играют издержки в рыночных позициях фирмы. Все большее число компаний, в том числе и российских, пересматривают свое отношение к издержкам, рассматривая их как фактор стратегического развития. Политика фирмы в отношении издержек, как правило, сводится к их снижению. В связи с этим говорится о факторах, резервах, значении сокращения затрат. Издержки важно снижать, добиваясь за счет этого более высоких результатов. Но такой подход, по мнению Королева В.И. и Королева С.В [23,с.11], упрощает проблему издержек и является односторонним. Во-первых, низкие затраты не могут быть самоцелью, т.к. способны принести не только пользу, но и вред предлагаемому фирмой продукту из-за ослабления его конкурентоспособности. Во-вторых, устойчивое экономическое развитие и рост фирмы с точки зрения затрат не обязательно связаны со снижением самих издержек.Для успешного воздействия издержек на устойчивость фирмы на рынке затратами необходимо управлять. Важнейшим компонентом этой работы является разработка и реализация стратегии, обеспечивающей рост эффективности затрат производства. Несмотря на важное значение этой проблемы, она еще не получила должного теоретического освещения. Основная цель стратегии повышения эффективности затрат состоит в обеспечении стабильного экономического роста фирмы и укреплении ее рыночных позиций.Российские предприятия пока не проявляют должного интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, т. к. в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией становится перспективной для предприятий [27,с.133].

Таким образом, низкие издержки позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам – серьезное конкурентное преимущество. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными, и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар [43,с.222]. Дифференциация терпит неудачу, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами. Дифференциация может быть нескольких видов: продуктовая, сервисная, дифференциация персонала и имиджа.

Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами. Успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество–обслуживание–характеристики–внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших товаров до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, про изводимыми конкурентами [43,с.231].

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество–обслуживание–характеристики–привлекательность» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Отличительными чертами компании, реализующей данную стратегию, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям.

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если: иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише; иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

С другой стороны рыночного спектра находятся компании создавшие сфокусированные стратегии дифференциации, нацеленные на элитных покупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Например, производства автомобилей на заказ с инкрустациями золота и других драгоценных камней. Или пошив или продажа эксклюзивных моделей одежды. Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше [40,с.168].

В рамках сфокусированной стратегии можно выделить стратегии сохранения и защиты конкурентных преимуществ. Для сохранения конкурентного преимущества фирмами используются наступательные стратегии. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии [43,с.240]: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизанская война и упреждающие удары.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Таким образом, почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании, уникально сильной функциональной компетенции или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.  

Глава 2. Анализ стратегического управления на предприятии ООО "Уральский союз"

 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Уральский союз"

Предприятие  ООО "Уральский союз" было создано в 1991г. для пошива спецодежды. Предприятие работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, подшивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников. Имущество ООО "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей. Структура управления организацией относится к функциональным структурам. Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, мастера закройного и швейного цехов, экономист, специалисты сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров.

Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием.

Техническую базу предприятия составляют: промышленные площади, складские и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.

Персонал предприятия комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.

Анализ внутренней среды предприятия:

Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации.

Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто авторитарный характер, инициатива снизу пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому идет постоянный отток кадров.

Организация общего управления: фирма использует линейную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.

Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое изделий).

Финансы и учет: требуется более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.

Маркетинг: не проводятся необходимые исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.

Позиции организации по отношению к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень менеджмента, маркетинга, умение торговать - очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).

Анализ непосредственного окружения:

Изучение непосредственного окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;

Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: посредническая фирма "Оренбургтекстиль", подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны - все они делают заказы на небольшие партии изделий.

Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная функциональная одежда, не создающая помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция фабрики соответствует всем требованиям покупателя и в полной мере удовлетворяет его запросы.

Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости покупателя и продавца можно оценить как равные. Основной покупатель фирма "Оренбургтекстиль" хорошо информирована о других производителях, но ее удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит этот ассортимент. Для фабрики ООО "Уральский союз" также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.

Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО "Уральский союз" являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.

Поставщиками ткани и материалов являются текстильные предприятия: "Балашовский текстиль" г. Балашиха Московская обл.; "Челябинскшелк" г. Челябинск.; "Чайковский текстиль" г. Чайковский Пермская обл." Фурнитуру и нитки на предприятие поставляет фирма "Гамма" г. Москва. Оборудование и запчасти закупаются у фирмы "Паннония" г. Москва.

Информацию о новейших конструкторских и технологических разработках покупают у дома моделей "Кузнецкий мост".

Поставщиками трудовых ресурсов являются: профессиональное училище № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.

Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

К конкурентам фирмы можно отнести такие предприятия как: Орская швейная фабрика; ООО "Содружество" г. Магнитогорск; ООО "Эль-текс" г. Оренбург; ООО "Паритет Поволжья" г. Самара. Все ранее перечисленные фирмы занимаются пошивом и реализацией спецодежды и одежды для медработников.

Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так же предприниматели, продающие дешевую одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.

Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

Анализ макроокружения предприятия:

Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

Политико-правовые факторы (Р):

1. Правительственная стабильность; +

2. Нет изменений в законодательстве  по отношению к легкой промышленности; +

3. Государство не оказывает  влияния на отрасль; +

4. Государство ничего  не делает для защиты интересов  отечественного производителя; -

5. Снижение единого социального налога до 18%. +

Экономические факторы (Е):

1. Экономическую ситуацию  в стране можно охарактеризовать  как стабильную; +

2. Уровень инфляции составляет 11%;

3. Цены на энергоресурсы  постоянно растут; -

4. Высок процент импорта  продукции легкой промышленности. -

Социально-культурные факторы (S):

1. Благоприятная демографическая  ситуация; +

2. Намечается изменение  структуры доходов в сторону  увеличения (повышение з/п бюджетникам); +

3. Слабая активность потребителей. -

Технологические факторы (Т):

1. Постоянно обновляются  и совершенствуются технологии  производства изделий легкой  промышленности; +

2. Появляется новое усовершенствованное  оборудование, позволяющее существенно  улучить качество продукции и  сократить время его изготовления. +

Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу отмечены-.

SWOT – анализ:

По результатам ранее проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.

Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают внимания организации.

Для оценки угроз организации составляется похожая матрица.

Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за не отлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций должны периодически отслеживаться руководством.

Использование стратегии управления на предприятии

ООО «Уральский союз»

Миссия организации ООО "Уральский союз" стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации".

Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:

1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия  на 20%;

2. Производство: Повысить  производительность труда. Повысить  качество продукции. Снизить издержки производства;

3. Финансы: Добиться наиболее  рационального использования финансовых  ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать  способы организации производства  и постоянно осваивать новые  технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда  до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать  методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число  потребителей на 10% к концу года;

2. Финансовый отдел: Увеличить  рентабельность с10% до12% к концу  года;

3. Отдел кадров: Подобрать  квалифицированных рабочих на  вновь создающиеся места. Пересмотреть  и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Разработать и внедрить к концу  года 5 новых моделей. Усовершенствовать  технологию на старые модели;

5. Закройный цех: Повысить  качество кроя изделий. Добиться  экономии ткани при раскрое;

6. Швейный цех: Повысить производительность труда. Повысить качество выпускаемых изделий.

7. Механический участок: Усовершенствовать оборудование  с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при  пошиве и улучшения качества  изделий. Установить 10 новых единиц  оборудования.

Выбор и оценка стратегии организации. Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Уяснение текущей стратегии. Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех - пяти моделей изделий и работу с одним заказчиком фирмой "Оренбургтекстиль". Разнообразия в моделях не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей. Структура организации слабо функционирует из-за плохих коммуникативных связей и отсутствия четких должностных обязанностей.

Нет четко сформулированных целей, как общих для всей организации, так и целей для каждого подразделения. Не прикладывается ни каких усилий в области НИОКР. Состояние отрасли. В отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Направление на производство специализированной одежды можно считать правильным, так как на нее есть спрос. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры. Выбор стратегии фирмы. Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:

Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

                                            Заключение

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

В соответствии с целью и задачами курсовой работы мы можем сделать следующие выводы:

- Подготовка современных  менеджеров-профессионалов невозможна  без знания истории развития  стратегического менеджмента. Менеджмент  развивался на протяжении определенного  периода, прежде чем превратился  в самостоятельную отрасль знания, науку.

- Рыночная экономика требует  адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные  преобразования вместе со всем  обществом. В условиях перехода  к рыночным отношениям важнейшим  фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.

- Большое значение приобретает  изучение передового и прогрессивного  опыта управления зарубежных  стран и использование его  при анализе собственных управленческих  проблем. Поэтому изучение истории  развития теории и практики зарубежного стратегического менеджмента актуально.

- В современных условиях  перестройки экономики на основе  рыночных отношений одним из  приоритетных ее направлений  является выработка основных  теоретических и методологических  позиций по использованию стратегического менеджмента в практической деятельности организаций.

Исходя из этого мы можем заключить что стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции.

Библиографический список использованной литературы

1.  Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для успешного менеджмента./ Д.А. Аакер. – СПб.: Питер, 2002. – 542 с.

2.  Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./ Г.А Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 410 с.

3.  Азоев Г.А., Челенков А.П. Конкурентное преимущество фирмы./Г.А. Азоев, А.П. Челенков. – М.: Государственный университет управления, 2000. – 254с.

4.  Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400с.

5.  Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. – М.: Экономика, 2001. – 420 с.

6.  Беленов О.Н., Долгих В.В. Конкурентное преимущество и конкурентоспособность промышленных предприятий: подходы, анализ, оценка./О.Н. Беленов, В.В. Долгих. – Воронеж: Издательство ВГУ, 2004. – 80с.

7.  Блинов А.О. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики.// ЭКО. – 2003. – №2. – с. 111-112.

8.  Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества./В. Бурр.// Проблемы теории и практики управления. – №4. – 2004. – с.107-113.

9.  Виханский О.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.

10.  Владимирова И.Г., Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомобильных компаний в современном мире и перспективы отечественного автопрома./ И.Г. Владимирова, А.В. Дубинский.// Менеджмент в России и за рубежом. – №1. – 2005. – с.17-27.

11.  Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Структура производственного объединения. Положения об отделах и службах. Должностные инструкции. Справочное пособие./Под ред. Бужинского А.И., Полия В.Ф. – М.: Экономика, 2000. – 318 с.

12.  Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. /К.А. Волкова, Ф.К. Казакова – М.: Экономика, 2000. – 256 с.

13.  Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум, ИНФРА-М, 2006. – 256 с.

14.  Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление./ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.

15.  Глущенков А. Конкурентная стратегия: гарантия или возможность?// ШЕФ. – 2004. – №4. – с. 8.

16.  Добров А.П. ОАО «Белон»: практический подход к разработке стратегии./А.П. Добров.//ЭКО. – №5. – 2004. – с.64-75.

17.  Кныш М.И., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями./М.И. Кныш, Ю.П. Тютиков. – СПб.: Любавич, 2002. – 239 с.

18.  Королев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия разработки, проблемы реализации./ В.И. Королев, С.В. Королев.// Менеджмент в России и за рубежом. – №6. – 2003. – с.11-18.

19.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. – 288 с.

20.  Попов С.А. Стратегический менеджмент: Ведение лучше, чем знание: Институт бизнеса и делового администрирования./ С.А. Попов. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

21.  Попов С.А. Стратегическое управление:17-модульная программа для менеджеров. Модуль 4./ С.А. Попов. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

22.  Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.

23.  Портер М. Конкуренция./Пер. с англ.: - М.: Вильямс, 2001. - 495 с.

24.  Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. – 511 с.

25.  Современный словарь иностранных слов. – М.: Рус. яз., 1993.

26.  Стратегический менеджмент./ Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер,2005. – 496с.

27.  Татарников Е.А. Управление предприятием./ Е.А. Татарников. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 224 с.

28.  Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 576 с.

29.  Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. – 928с.

30.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2001. – 447 с.

31.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.

32.  Хасби Д. Стратегический менеджмент./Д. Хасби. – М.: Контур, 1998. – 198с.

33.  Экономическая стратегия фирмы./ Под ред. Проф. А.П. Градова. – СПб.: Изд-во "Специальная литература", 1999. – 589 с.

34.  Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика./ А.Ю. Юданов. – М.: ГНОМ, 2001. – 304 с.

35.  http://vagon.vrn.ru

36.       Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Эксмо,2005. – 497с.

37.       Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 558с.

38.       Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 577с.

39.       Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005. – 319с.

40.       Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 661с.

41.       Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 336с.

42.       Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006. – 400с.

43.       Минцберг М. Х., Альстренд Б., Лемпел Дж.. Школы стратегий. – Спб.: Питер, 2006. – 395с.

44.       Петров А. Н. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2005. – 457с.

45.  Попов С. А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 622с.

46.  Тренев Н. Н. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2005. – 442с.

47.  Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: Эксмо, 2007. – 700с.

48.  Хорин А. Н. Стратегический анализ. -  М.: Эксмо, 2006. – 423с.

49.  Интеренет ресурсы: www.5 ballov.ru