Контроль реализации управленческих решений

 

3. Методы контроля и механизм его осуществления.

 

В зависимости от выполняемых  функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные  характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического  осуществления решения  до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку  и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется  в разовом порядке  в ходе реализации решения. В его  содержание входит приостановление  выполнения  решения на каком-либо участке при резких отклонениях  фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется  по исполнению решения и полезен  для учета нюансов  работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях ( собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На предприятиях может  осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями.  Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля исполнительной дисциплины на базе ЭВМ в свое время позволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4-6%.

Процесс контроля включает четыре стадии:

 

1.    Установление  норм деятельности (функционирования);

 

2.    Сбор данных  о фактических результатах;

 

3.    Сравнение  и оценка фактического и ожидаемого  итогов выполнения решения;

 

4.    Разработка  и реализация корректирующих действий.

 

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления  плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

 

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

 

Сбор данных о фактическом  исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма  – использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

 

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации ( точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

 

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

 

• Ошибки, допущенные при разработке решений;

 

• Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

 

• Недостатки в организации исполнения решений;

 

• Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

 

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

 

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений  нередко сопряжено с разного  рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями  могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

 

Следует добавить, что  правильное решение может быть принято  только при наличии достаточной, достоверной и своевременной  информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения .

 

4. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о  выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь – поступающую информацию о ходе реализации решения . Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что  непосредственный участник событий  оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная  информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим  целям, способам действий, мотивам, результатам  и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная  информация, для этого подчиненные  должны обеспечить непрерывное и  своевременное представление различной  информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

 

В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь  с исполнителем, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Возникает вопрос, а что  дает контроль подчиненным? Он призван  информировать исполнителей о ходе работы,  ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам  факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых  условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами.

Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у  исполнителя. Поэтому проводить  контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

От качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Организация и контроль выполнения управленческих решений, и  контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать  одной из важнейших предпосылок  обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

1. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.
2. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-еизд., испр. — М.: Дело, 2002. — 392 с.