Цепочка ценностей М.Портера как инструмент диагностики финансового состояния организации

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

• 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
• 25% сотрудников чего-то ждут;
• 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
• 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

     Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

• Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
• Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?
• Где надо удовлетворять эти потребности?
• Когда должны быть удовлетворены эти потребности?
• Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

     Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

• Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
• Как должен выглядеть идеальный процесс?
• Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

     Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практическая  ситуация.

На основе матрицы Мак-Кинси («Дженерал электрик») предложите стратегию для предприятия, на котором Вы работаете (учитесь). Для этого, выступая в роли эксперта, опираясь на свой опыт, оцените привлекательность рынка, на котором действует Ваше предприятие и его конкурентоспособность. Сделайте выводы.

      Я работаю  в международной школе английского  языка Wall Street English. Наша компания занимает одну из лидирующих позиций на рынке образовательных услуг.

Матрица Мак-Кинси на примере компании Wall Street English

Привлекательность рынка	Высокая	Business English «Звезда»	Корпоративный «Дикая кошка»
	Низкая	Стандартный курс «Дойная корова»	Подготовка к международным экзаменам «Собака»
Позиция относительно конкуренции		Высокая	Низкая

 

       Относительно конкуренции, компания Wall Street English имеет довольно сильные позиции по таким продуктам как «Деловой английский» и «Стандартный курс» и более слабые позиции по «Корпоративному обучению» и «Подготовка в международным экзаменам». Анализ рынка показал, что наиболее привлекательными направлениями для рынка являются «Деловой англ» и «Корпоративный курс». В сложной ситуации находится «Курс подготовки к международным экз», тогда как направление Стандартного курса характеризуется стабильно невысоким ростом: предложения на рынке много, что позволяет клиенту выбирать более специализированные нишевые продукты..

Исходя из данного анализа, компании рекомендуется:

- Меньше внимания уделять  курсу подготовки к международным  экзаменам. При этом, следует оговориться: продукт – новый, и попал он  неудачно в тот момент, когда  общее положение бизнеса стало  ухудшаться на фоне макроэкономических  изменений (экономический кризис). Ранее  компания вводила продукт, рассчитывая  на возможность завоевать долю  в данной нише. Однако сильные  позиции конкурентов и экономический  кризис, повлиявший на общие результаты  компании и приоритеты целевой  аудитории (меньше спроса на образование  за рубежом), заставил снизить  приоритеты компании в этом  направлении. Поэтому полностью  отказываться от данного направления  не рекомендуется, тем более сам  продукт – очень качественный, в сравнении с предложением  конкурентов.

- Продолжать и наращивать  инвестиции в Корпоративный курс (Дикая кошка, или Знак вопроса). Данное направление – новое  для компании, поэтому доля рынка  минимальна, при том, что в нише очень сильные игроки – в этом риск. При этом потенциал рынка очень высок. Опять же, кризис серьезно повлиял на покупательскую способность корпоративных клиентов, но рынок имеет потенциал, особенно по истечении кризиса. Данный продукт необходимо перевести в категорию «Звезды».

- Инвестиции в «Дойную  корову» - Стандартный курс –  уменьшать не следует, т.к. они  дают стабильный поток клиентов  и наличности, которые можно использовать  для роста других направлений. Данный продукт необходимо поддерживать  на стабильном уровне в плане  поддержки.

- «Деловой английский»  в последние годы рос как  напрвление, и этот рост не прекратился, а скорее усилился в период кризиса. Компании пользуются тем, что деловой английский особенно актуален в таких условиях – все понимают, как важно знание языка для карьерного роста. Таким образом, рынок растет и Wall Street English занимает на нем достойные позиции. Это направление – «Звезда» компании, которую необходимо поддерживать.

 

 

 

 

 

                                                            Заключение

      Стратегическое мышление – основополагающий фактор развития любой организации. От того, насколько выработанная стратегия соответствует миссии организации, зависит её существование в долгосрочном периоде и возможности её развития. Эффективным инструментом управления стратегическим развитием является стратегический маркетинг, включающий в себя множество методов, которые помогают организации добиваться поставленных целей и определить своё стратегическое положение.

     Как выяснилось в ходе исследования, разработанная ещё в 20 веке учёным М. Портером цепочка ценностей является наиболее эффективной. Они направлены на повышение потребительной стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности.

     Выполнив практическое задание на примере организации в которой я работаю, были найдены слабые и сильные направления развития, определена доля рынка, поставлены цели и приоритеты компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                       Список использованной литературы.

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2010.

2. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и

статистика, 2008.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити, 2001г.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец.

«Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000

 5. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2008.

6. http://college.ru/economics/part2/23.htm

7. http://www.ornatus.ru/ready_works/upravlenie-personalom

8. http://articlekz.com/article/5574

9. http://do.gendocs.ru/docs/index-192545.html