Методы оптимизации управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему: «Методы оптимизации  управленческих решений»

 

 

 

Введение

 

Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.

В более крупном производственном образовании, где задействовано  уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также  предопределяется общей целью и  программой действий. Функцию определения  цели и программы действий выполняет  здесь уже отдельный человек  – руководитель. Это он решает, что  требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном  выражении. Он же определяет, как этого  добиться, какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов  труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о  том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют  ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования.

Так протекает процесс  управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз:

1) принятие решения как определение цели и программы действий;

2) организация исполнения;

3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых  и, что очень важно, реализуемых  решений можно судить о качестве и эффективности управленческого  труда.

 

 

1. Содержание и виды  управленческих решений

 

1.1 Понятие управленческого  решения

 

Для менеджера принятие решений  – это постоянная и весьма ответственная  работа. Необходимость принятия решений  пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь  их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание  природы и сути принятия решений  чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области  управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность  принимать правильные решения. Выработка  и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя.

Решение относится к числу  творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим  персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Таким образом, решение в  процессе управления представляет собой  развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем  в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные  решения).

Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры  в организации исполнения принятых решений. Решение – результат  выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять  управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять  на практике:

• методологию управленческого решения;

• методы разработки управленческих решений;

• организацию разработки управленческого решения;

• оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого  решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор  методов разработки решений, критериев  оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений  и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого  решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

 

1.2 Виды управленческих  решений

 

Классификация управленческих решений необходима для определения  общих и конкретно-специфических  подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными  являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

Управленческие решения  могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим  функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения  затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации  связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а  с рядом задач, в той или  иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения  на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного  уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации  разработки решений выделяются следующие:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа  организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера  задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей  принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения  управленческие решения делятся  на:

а) ситуационные, связанные  с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные  с включением данного объекта  управления в определенную структуру  программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные  с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных  процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки решений. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых  моделей и методов, ленточных  графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По жёсткости регламентации  управленческие решения делятся  на: контурные, структурированные и  алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчинённых  и дают им широкий простор для  выбора приёмов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых. Инициатива же с их стороны  может проявляться лишь в решении  второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно  жёстко регламентируют деятельность подчинённых  и практически исключают их инициативу.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несёт  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются  недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и  уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких  решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены  в себе, могут не испугаться любых  опасностей.

Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы  менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

 

 

2. Рациональное принятие  решений

 

2.1 Этапы рационального  решения проблем

решение рациональный управленческий принятие

Диагностика проблемы.

Важнейший шаг на пути решения  проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке  ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как  потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения  производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда  понимают, что кое-что можно сделать  для улучшения дел или для  извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов с  принятием промежуточных решений.

Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных причин или базовых  проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Например, для руководства  высшего звена можно выделить следующие подходы к выявлению  проблем:

Анализ результатов хозяйственной  деятельности. Изучают и анализируют  отчётные, нормативные документы  и статистические данные. Большая  роль в этом принадлежит методам  обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;

Выявление проблем путём  экстренного опроса руководителей  и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления  пробоем, поскольку они позволяют  получить сравнительно надёжную, а  иногда и единственную информацию о  проблемах организации.

 

Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в  том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем  организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того причиной возникновения  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы, которые  руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем, как  переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом  выявлять альтернативные варианты.