Анализ основных экономических показателей предприятия ООО «БРИЗ»

К основным задачам анализа бухгалтерского баланса можно отнести:

• оценку имущественного положения анализируемого предприятия;

• анализ ликвидности отдельных групп активов;

• изучение состава и структуры источников формирования активов; 

• характеристику обеспеченности обязательств активами; 

• анализ взаимосвязи отдельных групп активов и пассивов; 

• анализ способности генерировать денежные средства; 

• оценку возможности сохранения и наращивания капитала. 

Отчет о прибылях и убытках является источником информации об уровне экономической эффективности деятельности предприятия, используется для анализа тенденций формирования показателей финансовых результатов и оценки управленческих решений за отчетный период. 

Анализ прибылей и убытков предприятия позволяет определить, за счет чего была получена прибыль (убыток) в том или ином отчетном периоде, и определить динамику роста (падения) прибыли. В отличие от бухгалтерского баланса, отчет о прибылях и убытках отображает результаты хозяйственной деятельности только за отчетный период (квартал, полугодие, год). 

К основным задачам анализа отчета о прибылях и убытках можно отнести:

• оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли; 

• выявление степени влияния различных факторов на прибыль; 

• оценка показателей рентабельности; 

• выявление резервов увеличения прибыли.

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. 

Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их компании. Эффективные решения - залог существования каждого предприятия. 

Основной принцип управления – единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель – лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации. 

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. 

Решение - это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает выбор определенного курса действий из возможных альтернатив. 

1. Наибольшее число управленческих решений связано с себестоимостью единицы продукции:

• какую цену установить на продукцию; 

• выпуск, какой продукции продолжать или прекратить; 

• производить или покупать комплектующие изделия; 

• покупать ли новое оборудование; 

• менять ли технологию и организацию производства. 

2. Решения, связанные с персоналом

• решение по найму или увольнению кадров; 

• подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия; 

• разработка системы мотивации персонала; 

• увеличение или уменьшение фиксированной оплаты труда; 

• увеличение или уменьшение сдельной части оплаты труда. 

3. Решения в потребности в материальных ресурсах:

• увеличить или уменьшить складские запасы и резервы; 

• увеличить или уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов; 

• достаточна ли мощность предприятия по ресурсам и т.д. 

Существует бесконечное количество управленческих решений. Они охватывают все направления деятельности предприятия. По степени глобализации принимаемые решения могут быть перспективными, охватывающими период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет) и предусматривающими разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития). Такие решения определяют стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Управленческие решения могут быть текущими (оперативными) - решения, принимаемые в режиме on-line, направленные на обеспечение текущей деятельности в оптимальном режиме, являющиеся реакцией на возникающие изменения или существующие тенденции. 

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. 

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. 

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. 

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. 

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. 

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

 

1.3 Методы и приемы  проведения экономического анализа  деятельности предприятия.

Для познания и изучения сущности экономических явлений необходимо вскрыть закономерности формирования и изменения показателей, характеризующих их. Это обеспечивается соответствующими методами обработки данных, методами экономического анализа.

Метод анализа — это способ исследования процессов функцию рисования и закономерностей изменения какого-либо явления.

В зависимости от задач и направлений анализа его содержание, порядок проведения и оформление результатов могут быть различными. Это предполагает разработку методов анализа, а также определение частных методик, с учетом специфики анализируемой области деятельности и организационно-технических особенностей производства.

В практике хозяйственного руководства наиболее широко используются следующие методы анализа:

- Сравнительный анализ.

Различают внутрипроизводственные и межпроизводственные сравнения. С помощью первых рассматривается один объект и его внутренние связи и сопоставления, вторые позволяют сравнивать группу однородных объектов. Межпроизводственный анализ получил название межзаводского, но его принципы могут быть распространены и на объединения, цехи.

Основными направлениями и целями межзаводского анализа могут быть: 

• определение устойчивого уровня и темпов изменения основных технико- экономических показателей; 
• вскрытие резервов производства через сравнение с лучшими достижениями аналогичных объектов; 
• изучение и обобщение передового опыта и возможностей его использования на сравниваемых предприятиях; 
• оценка эффективности деятельности производственных подразделений с учетом лучших достижений на аналогичных объектах; 
• определение оптимальных условий функционирования сравниваемого объекта.

При проведении межзаводского анализа, прежде всего, производится выбор и обоснование однородной совокупности факторов и анализируемых объектов. Для этой цели необходимо: выбрать близкие по конструктивно-технологическим параметрам виды продукции, однородные по отраслевой принадлежности и организационно-техническим характеристикам предприятия или цехи, однотипные виды работ и т.п., определить общую для сопоставляемых объектов базу сравнения, в качестве которой выступают проектные показатели, нормативный уровень отдельных показателей, либо уровень работы одного из объектов.

Порядок проведения межзаводского анализа сводится к следующим этапам работы: 

1) определение задач и  основных направлений проводимых  сравнений; 

2) выбор массива и номенклатуры  сравниваемых показателей; 

3) элиминирование факторов, определяющих различие в сравниваемых  объектах; 

4) проведение межобъектных сопоставлений; 

5) сопоставление показателей  с выбранной базой; 

6) оформление выводов сравнительного анализа.

Межобъектные сопоставления проводятся чаще всего при анализе организационно-технического уровня предприятий и результатов их работы. Проведение сопоставлений итоговых комплексных показателей обеспечивает объективную оценку деятельности; в том случае, когда сопоставления проходят по более широкому кругу показателей, включая частные, может быть выявлена причина разрыва, отклонений и изменений в итогах работы отдельных объектов.

Для правильного применения метода сравнений необходимо обеспечить сопоставимость показателей работы анализируемых объектов.

В последнее время наметились две тенденции расширения использования метода межобъектных сравнений: 

1) проводить сравнение  работы не только крупных единиц  в целом, а отдельных однотипных  производств (литейных цехов, ремонтных, механических и т.д.); 

2) сравнивать производство  не только изделий в целом, но и отдельных полуфабрикатов, деталей; 

3) производить сопоставление  не только итоговых количественных, но и частных качественных  показателей; 

4) использовать экономико-математические  методы, в частности статистическое моделирование.

Одним из условий проведения сравнений является применение одинаковой методики расчета и порядка измерения показателей, используемых для анализа, а также тождественность периодов времени, за которые обрабатываются показатели.

Для расширения границ сопоставимости возможно проведение анализа по группам объектов, предварительно выделенным в зависимости от какого-либо признака — размера предприятия, специализации, уровня технической оснащенности и т.п.

Большой интерес имеет выбор в качестве базы сравнения специального нормативного эталона. В рамках одного предприятия в его качестве могут служить нормы или нормативные величины показателей. Возможно также использование в качестве базы сравнения показателей мощности производственного звена и всех производных от него показателей (фондоотдача, производительность труда и т.д.).

В последние годы большая работа ведется по разработке среднеотраслевых норм и нормативов, которые могут быть с успехом использованы в анализе, так как позволяют расширить его границы, поднять на новый уровень межзаводские сопоставления.

- Анализ по отклонениям показателей.

Это один из основных методов анализа объемных показателей — плана производства продукции, численности работников, прибыли, фонда заработной платы, сметы затрат и т.д. Основное содержание данного метода сводится к выявлению структурного состава анализируемого показателя и отклонений от базисного уровня, принятого в качестве норматива. При этом выявляются причины этих отклонений. Так, например, при анализе фонда заработной платы важнейшей задачей является определение абсолютного перерасхода или экономии фонда по всем основным его составляющим - основной заработной плате по тарифу, доплатам, сумме премий, другим выплатам и т.д. Порядок проведения анализа по этой методике включает: